姜正林

泰康口腔集团有限公司CIO

从多年来的从业经历中积累了丰富的实战和管理经验，先后在陕西同辉网络通信有限公司、北京天桥北大青鸟科技股份有限公司、东方惠科、海虹医药电子商务公司(海虹控股)工作。

历任事业部总经理、技术总监、信息安全高级顾问、公司技术副总裁等职务，并在企业的电子商务、网络信息安全、计算机网络和架构、信息系统整体规划等诸多IT领域成绩显著。

于2007初加盟天狮集团，担任全球信息中心总监、总经理职务，负责天狮集团全球的信息化建设，在企业信息系统建设和规划以及整合方面成绩显著。

现任泰康口腔集团有限公司CIO。

主笔强调

作为 CIO，我们不仅要懂架构，更要懂“防御性管理”。任何人或团队的能力是用来创造价值的，而不是用来承载傲慢与偏见。

在连锁企业做数字化转型这些年，我经常听到CIO同行感慨：IT 部门越来越像公司里的“避雷针”——平时没声音，出事全靠它引雷。尤其是在那些技术底子厚、响应极快的团队里，这种现象反而更严重。如果你也发现自己的团队陷入了“干得越多、错得越多、锅背得越多”的怪圈，先别急着怀疑技术能力，这本质上是一个组织逻辑的死结。我们今天就来唠唠。

1. 所谓“奇迹”，其实是价值的自杀
很多 CIO 喜欢展示团队的“救火”能力：凌晨修复 Bug、三天上线新功能、老旧系统无缝迁移。
但从管理学角度看，当你把“极高难度的动作”做得“极其丝滑”时，你就在亲手抹杀 IT 的专业价值。举个真实的例子：某连锁品牌要搞紧急促销，留给 IT 开发的时间只有 48 小时。团队彻夜未眠，用各种“歪招”硬生生把功能堆上线了。结果业务大获全胜，但在复盘会上，业务方只记得营销方案多么天才，反而觉得 IT 加个按钮是“举手之劳”。
当你习惯了把“不可能”变成“理所当然”，你就在无形中调低了全公司的认知阈值。 以后所有的不合理要求都会接踵而至，因为他们认为你手里有一根“万能魔法棒”。
2. IT 正在成为“管理无能”的时候遮羞布
我常开玩笑说，IT 部门其实是公司的“逻辑垃圾桶”。在制造或零售的集团化企业，跨部门流程乱是常态。当业务流程走不通、权责扯不清时，管理层最习惯的一句话是：“咱们上套系统吧，用系统来理顺。”
这其实是一个巨大的陷阱，IT系统只能固化逻辑，不能产生逻辑。能干的 IT 团队往往会主动跨前一步，试图用复杂的代码去兼容那些混乱的线下流程。结果，IT 成了那个“试图用透明胶修复烂家具”的人。一旦流程还是跑不通，业务方会顺理成章地归罪于：“系统不好用”。你本是在替管理的失职打补丁，最后却成了补丁本身。

3. 责任分配的不对称：快是别人的，慢是你的
数字化转型中有一个恼人的幽灵，叫“技术债”。为了配合业务部门的扩张策略，IT团队是“萝卜快了不洗泥”，往往会选择“先上线，再优化”。在那一刻，IT 似乎是功臣，因为你支撑了业务的“快”。但欠下的技术债是要还钱且带利息的。半年后，系统因为架构臃肿开始卡顿，Bug 频出，灵活扩充受限，体验不佳时，这时曾经夸你给力的业务方会瞬间翻脸：“投了这么多钱，为什么系统这么慢？你们的设计是怎么做的？”，好多难听的就这么接踵而至．．．．．
在这个游戏潜规则里：业务的成功往往归因于业务的快速决策和外部机遇，而技术上的瑕疵永远被归因于IT团队能力。 这种责任分配的不对称，也常常是 IT 部门长期“背锅”的结构性原因。

4. 离钱最远，离“坑”最近
在企业的权力图谱中，利润中心（销售、运营）永远拥有最高的话语权。而常常在传统企业里作为成本中心的 IT，天然缺乏辩解的筹码。当项目失败需要一个“泄压阀”时，IT 部门简直是完美的选项：
①它专业门槛高，有些老板不一定听得懂，解释就是“找借口”，但互联网把大家教育的任何IT都很简单😓
②它处于链条末端，所有前置环节的任何的延误，最后都表现为“IT 交付的仓促和延迟，然后屁滚尿流的上线，然后…”😓
③它不直接产生利润，削减它的预算或编制或问责它的头头，对业务增长的短期影响似乎最小😓

所以给同行的几点建议：CIO 如何带队脱困？
作为 CIO，我们不仅要懂架构，更要懂“防御性管理”。
①拒绝“无感交付”： 复杂的工程要让业务方知道难在哪，风险在哪。不要什么都乱答应大包大揽，还默默消化，要让对方在“降低预期”和“延迟上线”之间做选择。②分清“工具责任”与“管理责任”： 流程不顺是管理问题，不是技术问题。系统上线前，必须要求业务方把逻辑闭环写在纸上，多方达成共识，而不是悄悄埋在代码里。
③建立“技术债”预警机制： 每一笔为了速度而牺牲的质量，都要明确告知老板：“这是欠下的债，三个月后我们要停工两周来还债。”

④从“服务者”转型为“合伙人”： 别只谈什么技术栈、服务器和吞吐量，更别停留在点状的功能点上，要参加业务的会议，走到一线一起谈业务，谈流程、业务指标。当 IT 的 KPI 与业务增长真正绑定时，你才拥有了甩掉锅的底气。

如果一个组织习惯于让最能干的人去修补烂摊子，最后却又把烂摊子的责任推给他们，那么这个组织的数字化转型注定是一场幻觉。任何人或团队的能力是用来创造价值的，而不是用来承载傲慢与偏见的。
你是如何处理那些“不合理需求”的？是咬牙接下，还是优雅地推回去？欢迎在评论区分享你的职场智慧。

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