2010年1月17日，以"企业架构作为战略"为主题的企业架构全国宣讲（北京站）在北大隆重举行。在论坛的后半部分举行了一个对话活动，北京市信息资源管理中心总工程师穆勇先生、国家信息资源管理北京研究基地研究员谢力民先生、Open Group中国分会CIO褚幼鸿先生、IBM软件集团亚太区且架构资深经理Aju Murjani先生、凌云科技集团信息管理处处长张振坤先生和与会嘉宾展开对话。

　　姚乐：
　　对话部分现在开始。今天论坛的主题是企业架构作为战略。作为战略可能太高了一点，怎么能够落地？我希望通过一种轻松的对话的方式让大家都可以畅所欲言。企业架构刚刚说得可能过于美好了一点。刚才有位朋友递了一张纸条，说有本书里面，他说真正有效利用企业架构的企业不到5%。这是一个现状。但是同时我要说的是，企业架构在全球确实很多的项目做失败的。这就引到对话环节要讨论的问题，企业架构如何在中国落地？首先我还是想先请刚才没有发言的嘉宾做一下自我介绍。
　　穆勇：
　　我是北京市信息资源管理中心的穆勇，主要从事北京市政府相关信息资源开发利用的工作，也做电子政务方面的规划，项目审查方面的事情。
　　张振坤：
　　我发现今天的代表选的很有代表性，穆总是政府用户，我是纯粹的企业用户，我们是凌云科技集团，我是信息管理处的处长，主要负责凌云集团信息化。凌云集团纯粹是企业，主要做飞机大修和建筑幕墙。大家关心过世博会的中国馆，注意到经贸大厦，我可以很骄傲的告诉你们，这些大楼外墙装修都是我们搞的，全国所有的高层电视塔都是我们搞的。
　　姚乐：
　　回到对话的主题，EA方法论如何在中国落地。还是请台上的嘉宾就这个话题分别谈一下自己的观点，在场的各位有你的看法，也可以把你的想法随时提出来。
　　穆勇：
　　我觉得EA在政府部门怎么落地的问题也是非常重要，也是非常紧迫的一个问题。就拿北京市政府来说，政府的核心业务对于北京来说已经有90%有信息化系统支撑。各式各样的应用系统也很多，而这方面下一步一些重大的新的应用怎么产生，怎么来做？一些委办局已经把它作为很重要的问题提出来了，也希望北京市原来的信息办，计经委给一些指导。其实EA是解决这个问题的关键。我们委办局已经08年就提出来了，那时候是科学发展观的时候作为迫切问题提出来，我们一直在探讨，想办法在解决这个问题。
　　对于市级政府来说每年有大量的电子政务的项目进行审查。对于北京来说这个额度已经达到了18亿左右，涉及财政政府的投资。这些项目怎么来审查？如果按照传统的模式进行审查的话，对于底下的业务人员不知道，我讲互联互通、业务协同、整合、共享、交换，包括服务型政府的构建，这些问题，可行性报告到底写成什么样？他不知道，没有指导。对于项目审查人员来说，如果按照传统的方式来建，出来的项目还是一个一个的孤岛。而且项目审查人员一年有时候到后期一审500、600个项目，全靠人的经验来审查。这两个方面来说EA机构的引入，特别是政府管理部门的落地已经是十分紧迫，特别是像北京这样所谓信息化发展比较发达的地区更是如此。
　　另外一个问题，怎么在政府部门落地？这里是很难的。如果说从技术上来推动这件事情基本上是走不通的，要从业务上切入，业务创新的角度来做业务架构，肯定是要有业务人员参与，包括各部门的业务，各部门的领导，市级的领导人员，他们要能认识到这件事情的重要性，亲自参与这件事情的话才有可能在国内政府部门落地。而且相关的方法，工具不能太复杂，要简化，便于他们的理解，提高他们自己的操作性。我的观点就是这样。
　　我们也正在做一些尝试，在一些部门，比如说我们已经在地勘局、建委正在尝试用这种方法来实实在在的推动这件事情，做这件事情。包括项目审查，我们在设计一种方法看把它相关的理念和传统的项目审查结合在一起来做这件事情。我也希望能借这个平台，以后有这方面的专门机构给我们更多的支持。谢谢各位。
　　谢力民：
　　关于EA落地的问题是大家听完EA一般介绍以后第一个冒出来的问题。我觉得对于中国这个情况，我们要看是谁在推动EA向前走。你推动EA目的是为了什么？解决什么问题？按照国内大多数单位的情况，业务的规范程度还不是很高，而且业务人员和技术的团队之间的沟通也有一些问题。技术人员都是学专业信息技术或者是相关的东西的，很少有学经济的人才。
　　我们现在信息化建设，每个单位可能应用系统开发什么的也都搞了十几年或者二十几年了，有了一大批的积累。这种情况下你现在做EA对于你来讲第一个问题是在现有的基础上怎么来做？你不能脱离你现在的环境和条件。我刚才讲的这些条件里头，现在马上动手让大家做业务架构，做信息技术架构或者是应用服务架构，很多东西你做不来。说得直白一点，现在我们的基础还不行。现在我们能做的事情一定要基于可行的东西。所以我说你不用做别的，你把你们单位开发的十几个应用系统，有的单位是五十多个应用，你把这些系统整合到一起，整合出你的业务信息来，这就是很大的工作量，从我们现在能做的事情做起。
　　国内跟国外相比缺很多东西，我们做IT的绩效评价不是我们做的事，在美国也不是信息部门做的事，那些东西很早就有了，业务模型的时候很多事情不用信息人员去做。国外信息化的方式跟国内有很大的不同，业务梳理，业务定义，很多并不是在行政部门做，是在立法部门做。欧盟很多信息化的文件是以法令的形式，规章的形式，在美国也一样。我给大家讲的几个案例是立法部门就做的这件事情，信息部门就是做实施，不用管这些东西，你就是要实现这个目标，做细化的东西。
　　但是在国内很多东西，IT部门承担了太多不该由IT部门承担的东西。照搬国外的东西做不来，一定要按照能做的事情来做。到有一天条件成熟的时候我们才可能全面做。
　　我们先把精神实质领会清楚，在你的范围内做这个东西。一定要做出来是有用的。现在IT部门做这个事情的话用于应用系统整合、应用系统集成、信息安全等等，做这些事情。
　　今天来的有没有担任总经理，副总经理角色的人？我的意思是说能做。但是换到总经理那儿，他要是考虑业务架构的时候，他的观点，看法肯定我说的不一样，他考虑他的事情了，所以要做能做的事情。
　　Aju Murjani：
　　EA怎么落地分解成两个问题，第一个是EA怎么在中国落地，第二个问题是EA怎么在一个企业当中落地。
　　EA在中国落地，可以看到在北大，金蝶，现在已经有很多研究机构，一些大学，已经开始研究了。这是一个非常好的开端。
　　EA怎么在一个企业落地？这里特别强调企业要落地主要是取决于这个企业的想法，企业的需要。进到企业，企业会问哪个方法更好。一般是要取决你的具体需求。像TOGAF一般来说是通过IBM、惠普、凯捷公司、汇丰银行这些大公司所创意出来的一套方法论，其实是非常灵活的，也是比较庞大的。一般企业在应用的时候可能需要根据自己的需要进行裁减。
　　要在企业落地，EA要是一个逐步推进的过程。不同的阶段要做什么样的事情，不是说做完EA项目就做完了，没有和其他项目结合在一起。
　　褚幼鸿：
　　关于EA成功的比例刚才有提到，主要是因为EA算是一个比较新的领域。本来做EA的就不是很多，都是一些大企业。国外已经有法案的，美国联邦政府有法案规定，没有EA规划是拿不到任何预算的。欧盟有相同法律，要来投标，一些公共设施的有关的也必须要有企业架构。这在国外已经不是单单的喊要不要EA了，而是法律规定必须要有EA。就像证券管理委员会之类的法案。当然这也是比较符合现代潮流的。所以我们讲EA的重要性，大家能够了解。
　　刚刚Aju Murjani有提到我们到底要怎么实现它？这是跟SOA一样的。你要得到这方面的基本知识，所以要有培训，培训可能有考试，培训和认证。这只是知识的获得，能力的获得还是要透过项目。所以要有落地项目，我也建议各位领导做一个架构中心，或者是SOA的卓越中心。这个中心先要送人培训，做你企业当中的第一个项目。很多失败是一开始就做大，不管做SOA还是做企业架构先做一个试点，不要一开始就很大很大，这是很容易失败的。因为这样的话，领导或者是老总会期望太高，不管做什么，只要是做项目IT管理都要控制期望。从局部的成功慢慢获得。
　　金蝶从2008年引进到现在，当然是在企业架构获得的能力已经改善很多了。都是透过培训，跟业界交流，自己做一些实际的项目，必须要这样做才能获得。在落地项目方面，我也建议各位，不管是SOA还是企业架构，一个最好的起点是找一个比较重要的项目梳理流程。你从流程开始，也不太容易失败。好好的把这个流程做一个梳理。现有的跟未来做一个对比，做一个流程分析。常常有时候谈SOA，我也认为最重要的是流程梳理。所以这是一个很好的起步点。而且我觉得你的成功率会高很多。很多东西不是你要不要做，而是潮流必须要做。如果说只有5%成功，但是你不希望成为那5%吗？企业架构就是那条路，让你脱离其他的成为最成功的企业。所以这是一个值得去看的。其实讲并没有很多新的东西，我们常常讲业务架构，信息系统架构和基础设施架构，新的一点就是业务架构，其实以前也有，只是我们不知道国外已经在做得轰轰烈烈，已经不是要不要做，而是怎么去做它。
　　在框架方面，刚才Aju Murjani讲最主要是有大厂家的支持。我们也漏掉了一个大厂，SAP。SAP也是董事会员。其实里面蛮多东西我们研究分析的结果，元模型是从SAP和凯捷捐献出来的。常常有人问我SOA最成功的案例是什么？我说是SAP企业框架。
　　金蝶想做什么？我们想在中国把这两个东西做起来，我们的产品也要变成最好的产品，也要符合企业架构。我们也希望把这个企业架构推广给中国金蝶60万客户。我们将来透过企业业务管理智库的网站向各位提供服务。
　　张振坤：
　　今天参加这个论坛我个人收获非常大，触动也比较大。我想一个最大的收获，我突然之间搞明白了为什么我在企业搞IT搞得那么累。是因为没有做EA。如果做了EA可能就不累了，大家都按规范做了，这个事情可能就不那么麻烦了。
　　但是事实上，我给在座各位分享一下我个人的工作经历。我原来在进企业以前是在学校里面当计算机专业的老师。在我身上应该还残留了很多学院派的做法。我也很自豪的，感到很骄傲的是，很庆幸的是选择了我在企业实施信息化的时候选择了一家比较好的，我到目前为止还没有感到后悔的应用平台。这个平台可以说支撑了我在解决企业信息孤岛，业务关联，协同，这些问题基本上相对来说对于我是很轻松。
　　但是我再给各位讲一下我的压力，挑战感觉那么多。EA是一个很好的东西，都知道想用最好的方法论解决现在的问题。今天上午老师讲了一句话，我印象特别深，他说CIO在干什么事情？CIO是干他自己明白，领导还没想明白的事情，他已经提前做出来了。得不到应该得到的支持，所以说就感觉很累。说白了是什么问题？没有把企业架构的核心理念和思想和企业的利益相关者进行充分的沟通和共享，企业高层决策者不知道你是在做EA。
　　我再想的话，我们在企业信息化进程当中面临实施EA最大的挑战是过去十几年一直提出来的信息化建设的16字方针，大概叫做总体规划、分步实施、需求驱动、急用先行。这几句话可以说是EA的"天敌"。总体规划是虚的，大家都知道应该做总体规划，但是怎么做？十几年前没有TOGAF。所以说正经落实的时候落实到什么地方？落实到需求驱动，急用先行，这两块一上就把整体框架打乱套了。
　　具体实施过程经验，我也和各位分享一下。在实施过程当中我基本上没有出现架构方面的问题，但是出现了用户的抱怨问题。他说我想要的东西为什么你现在还不给我上？或者还是做不出来。这对于我来说面临了很大的挑战。
　　我把企业的协同，全面预算管理，基础信息化管理，这些东西全部做完了，但是业务部门不满意。业务部门说我想要的东西你没有给我做出来，这就是面对最大的挑战。从我个人理解来说，真正EA想落地，这里也需要几个假设。
　　第一，我非常同意谢研究员讲的话，EA的架构是谁提出的，是谁做的，理念普及或者EA的思想普及应该是全员普及，不应该仅仅是给CIO普及。这是一个大问题。也就是说让企业里面所有的利益相关者都知道信息化应该干什么，或者信息化能给他提供什么，也不至于说我们做的事情白辛苦他们不知道我们是为什么。这是第一个问题，要让利益相关者都能接受EA的理念和观念。
　　第二，有一个非常容易上手，并且可操作性很强的工具和方法论。参加这个学习接触了EA架构和概念，开始我没怎么听得懂。到最后好像听懂了一点点。今天讲课的几位真正的EA专家讲了以后我算听懂了。到目前为止我才知道，可见EA理念的普及就很难，EA方法论，尤其是可操作性很强的方法论恐怕更是非常需要的，或者是很必要的。
　　第三，这种假定不仅仅是有EA方法论，还有实施EA很好的工具或者是平台。这非常关键。比如说我们怎么样能够快速响应业务部门的需求，不至于让他们产生更多的抱怨。我想我们真正实现到这一步，各位都会感觉很轻松。
　　

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