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大咖对话 | 招商局集团数字化中心副主任吴沂:建设“数字化招商局”,打造创新竞争力

2021-11-05 13:29:46  来源:

摘要:CIO时代刘晶独家对话招商局集团数字化中心副主任吴沂:建设“数字化招商局”,打造创新竞争力
关键词: 数字化,招商局,吴沂,CIO时代,大咖对话
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受访嘉宾 | 招商局集团数字化中心副主任  吴沂
主持人 | CIO时代联创合始人兼COO新基建创新研究院秘书长 刘晶
采访地点 | 深圳
 
招商局集团(简称“招商局”)是中央直接管理的国有重要骨干企业,2020年实现营业收入8,137亿元、利润总额1,751亿元,总资产达到10.3万亿元,资产总额和净利润蝉联央企第一。旗下拥有2家500强企业-招商局和招商银行,18家直属国内外上市公司,17家参股上市公司。5家下属科技公司。业务主要集中综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大核心产业。 “十四五”期间,招商局将全面完成数字化招商局建设,获取集团打造世界一流企业的新动能。
 
刘晶:招商局信息化、数字化经历了什么样的发展历程?

吴沂:招商局是一家业务多元的综合企业,不同业务板块的信息化水平参差不齐。金融板块的招商银行、招商证券等,在生产运营、企业管理、客户服务、生态合作等方面都走在前列,处于第一梯队;集装箱码头、能源运输、船队等,跟同行相比走在前列,属于第二梯队;物流、工业制造等由于本身所处的行业环境,信息化和数字化能力相对弱一些。行业不同情况不同,我们的考评更关注跟自己比和行业内横向对比。

招商局经过多年的信息化建设,首先满足了企业生产运营管理的需要,支撑了企业健康发展,正推动数字化转型在此基础上进一步提升企业竞争力。现在,通过新技术能够感知到企业各个层面的活动,记录并分析这些数字,能为我们提供决策帮助和工作支撑。

通俗地说,是面粉和面包关系,第一步要把设备数字化,把日常生产经营活动的信息准确、及时、完整、可靠的沉淀下来;第二步对数据进行分析和加工,提供给财务、风控、战略、运营团队和领导支撑决策,最终为企业精细化管理提供帮助,增强竞争力。
 
刘晶: 集团与二级公司在数字化方面如何管控和协同?

吴沂:招商局集团的集团管控主要包括三个层面:

一是顶层设计、分级规划、分级建设、分级管理,办公、财务、风控等具有共性的综合管控平台,由集团统一规划、统一建设、统一投资、统一管理;二是各个板块的总部要对业务应用系统统一规划、统一投资、统一建设、统一管理,不能重复建设,并要与集团的管理系统实现数据共享;第三个层面是基础设施,包括数据安全、数据标准等的互联互通。集团人力有限,且二级公司规模巨大,必须分工。从2002年至今,一直遵循上下协同的原则,滚动对规划进行修订,在此模式下协同发展。
 
刘晶: 如何看待数字化的价值?

吴沂:信息化建设更多的是对内工作的流程化、透明化、规范化,解决的更多是对内的问题,现在大量企业都已经实现了这个要求。发展到数字化阶段,一是企业能更快获取外部客户的需求和痛点;二是能更快获取内部员工的需求和痛点;三是对大量数据进行分析处理,为精细化管理和决策提供帮助。以人为本。
 
刘晶: 数字化转型过程中遇到了哪些困难和挑战?

吴沂:数字化转型不仅是IT部门而是全员的事情,首先要解决一把手的问题。IT相当打造枪支弹药,让业务人员用枪去打猎,去创造价值。

第一,想要打的好,需要跟场景需求联系起来,要跟下属公司一把手要建立互信的认识;

第二,数字化转型创新会动一部分人的“奶酪”,降本增效可能带来岗位的减少,碰到相关人员不积极甚至抵触是一个困难,因此要构建一个能够推动数字化转型的组织,并且需要IT、职能和业务部门共同建设推动;

第三,今天的IT人员要变成一个业务的思考者和驱动者,从之前的业务部门提需求到现在IT人员需要和业务人员一起想客户的痛点和管理诉求,这对IT人员提出前所未有的要求。

总结起来十六个字:组织到位、责任到人,目标清晰、考核保障。
 
刘晶: 不同业务板块的数字化转型有哪些比较好的案例?

吴沂:以招商银行为例,提出从业务出发打造大财富管理的数字服务生态,基于业务引领和技术驱动,通过强大的数字化、平台化能力,用信息流连接起从资金端到资产端的多层次、多角色主体,让他们发挥各自优势,产生网络和生态效应,以全新的大财富管理生态,合力为招行亿级客户提供专业的全生命周期服务。

另一个是数字化码头,码头吊塔吊车司机等工作非常辛苦,现在年轻人不太愿意来,通过在中国第一个实现传统码头变成数字化码头,一个员工可以在办公室管两台、三台甚至四台机器,工作环境和效率都得到了大幅提升;还有招商轮船,七年前就开始做调度指挥、战略决策、航运船员管理、船舶管理等五大平台。

目前在指挥调度中心就可以随时指挥全球各地的船舶,包括每个航次干了什么活、给谁干的、停靠哪个码头、什么时间停靠、成本多少等,运营状态一目了然。也做了轮船自动驾驶,通过传感器采集设备状态,自动指导保养和维护,以及计算经济航速或者最优航速,节约能源,降低成本。
 
刘晶:招商局各版块科技公司的情况是怎样的?

吴沂:集团总部人员很少,数字化中心只有20多人,但有五个科技公司在各个板块,结合对应的场景推进数字化建设。招商银行的科技公司主要针对金融行业打造产品,其推出的企业资金管理平台,服务企业已超万家;中外运股份的科技公司做第四方物流平台,建设物流管理系统、操作平台;码头的科技公司做运营管理系统、客户服务系统、电子通关平台等,都是围绕主业去进行。

集团更多是集中管理,而且大部分系统不一定自主开发,比如说财务系统,现在有很多成熟产品,自己做反而成本高又不好用。

我们认为职能等方面的稳态系统,可以直接购买成熟产品,能结合要求做一定的定制化即可,业务系统要不断贴合市场和客户需求,快速应对市场变化,追求敏态,要自主打造,一开始可与外部合作,自身能力提升后还是要自己掌握。
 
刘晶:招商局“十四五”数字化转型的规划蓝图是什么样的?

吴沂:总的来说,目标是“十四五”末初步实现“数字化招商局”,各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化。

首先,共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集,解决产业布局分散、保证数据资产等问题。其次,打造技术、数据与业务能力中台,进行业务协同和数字共享中台的建设,实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台,覆盖整个集团。

然后,在招商云平台和招商随行工作协同平台、商业智能分析平台(招商智脑)两大垂直链接平台的支持下,进行四方面数字化转型,实现“四提升”,即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。

整体上,保证总部技术支持和一定的统一性,保证各产业公司的敏捷性和个性化,最终实现产业数字化和数字产业化的目标。我们希望以一流的数字化推动招商局集团成为世界一流企业,打造新的核心竞争力。

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责编:baxuedong

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