受访嘉宾 |扬子江药业CIO张爱军
主持人 | CIO时代联合创始人兼COO
新基建创新研究院秘书长 刘晶
关于扬子江药业
扬子江药业集团创建于1971年，是一家产学研相结合、科工贸一体化的国家大型医药企业集团。自创建以来，以做大做强药业，迈向国际化企业为目标，不断加快科技创新、自主品牌建设步伐，打造核心竞争力，企业综合经济实力得到快速提升，集团始终秉承“求索进取，护佑众生”的企业理念，注重营造以人为本的企业文化，着力构建和谐企业。
刘 晶：CIO作为处在数字化建设前沿的领导职位，在企业内部的地位举足轻重，您个人对CIO在企业数字化中的角色定位和使命是怎样理解的？
张爱军：CIO在企业中定位介于业务与技术之间，为两端的Information传递起到“桥梁”的作用，其使命大致可分为以下几点：
1战略层面
CIO的职责是挖掘企业信息资源、制定企业信息化战略、合理布局企业信息化、评估信息化对企业的价值等。信息资源规划是CIO的首要责信息化的第一步是信息资源规划而不是产品选型。
2执行层面
负责信息流、物流、资全流的整合、完成信息系统的选型实施，收集研究企业内外部的信息为决策提供依据。更为重要的是要担当起信息工程的监理工作。
3变革层面
协助企业完成业务流程重组，运用信息管理技术重建企业的决策体系和执行体系，同时要进行业务流程标准化及数据标准化，清晰地定义企业的业务架构及应用架构。不仅要进行企业信息化的软硬环境优化，而且要为CEO当好参谋，与各高层管理者一起促进企业内外部商务环境的改善。
4沟通层面
安排企业信息化方面的培训，发现信息运用的瓶颈，观察研究企业运作中的信息流及其作用。协调沟涌下级关系打造优秀团队。
刘 晶：您具有多年的快消行业数字化实践，从快销行业到制药行业的数字化转型，您有哪些心得体会，可以分享给大家的？
张爱军：不同行业、不同规模、不同内部组成的企业，数字化转型的方法也不相同。传统快消行业相比于医药行业的数字化转型，有更多成熟的商业案例可以参考运用，这也是因为国内外的互联网巨头都有参与这个赛道。而医药行业的数字化转型领域缺乏领军人物，所以更多的需要自身花费相对更多的精力去分析、规划、落地。但幸运的是，医药行业由于其合规要求，部分领域国家出台了许多政策法规，可以作为数字化建设的重要依据。
刘 晶：目前，各行业的数字化转型正在不断推进之中，中国制药企业为谋求高质量发展，数字化转型也是绕不开的选题，
您是怎样理解数字化，以及数字化转型的？
张爱军：说到数字化，经常会有人问信息化与数字化的区别，理解这个问题有助于理解数字化及数字化转型。
数字化是集成发展于信息化的，是从积累到运用的一个过程，同时也是量变到质变的过程，随着信息化的完善，“能用数据做些什么”这个问题，带给我们更大的想象空间。从本质上来说，并没有“转型”。
那么如何理解“转型“，需要”转型“的到底是什么呢？我认为是企业的”人才战略“，我们需要重新定义岗位能力、责任，重新定义组织、关系，重新设计人才成长规划。这些都是“数字化转型”所需要重点考虑的问题
刘 晶：您认为，制药企业的数字化转型，应该转什么？从哪几个关注点着手？
张爱军：对于制药企业的数字化转型，通常的关注点在“供应链数字化“。提高研发的效率、生产端的降本增效、物流仓储的最优化规划、销售渠道的分析及监管等
刘 晶：扬子江药业是一家历史悠久的老牌企业，在数智时代，从传统制药企业向数字化转型的过程中，在供应、生产、流通、销售等各个环节，如何通过数字化赋能的呢？
张爱军：我们首先梳理了供应链整条链路的业务及信息化的覆盖情况。按情况来对症下药，比如信息化程度低的区域，以信息系统建设为主，在销售端，仅仅将业务员报账的流程从线下搬到线上，就能获得很大的效益；信息化程度良好的区域，我们会考虑引入数据分析应用，在仓库管理端，我们通过BI看板的应用，展现了整个仓库管理任务的追踪及结果，以及对现有各个库存管理指标的影响，为仓库管理工作提供了改进的方向，该项目在库存仓位成本上，收获了每年近千万的经济效益；我们也会针对公司战略，提前在技术侧进行布局，比如正在建设的营销中台项目，为整个互联网渠道、业务提供信息系统支持。
刘 晶：扬子江药业集团，作为一家跨地区、产学研相结合、科工贸一体化的国家大型制药企业集团，在近几年也在加速数字化转型建设，
（1）请您简单回顾一下扬子江药业的数字化转型历程？有哪些亮点？
（2）扬子江药业在数字化转型过程中，遇到到了哪些挑战？如何应对这些挑战？
张爱军：1995年是扬子江信息系统建设的原点，正式部署了第一套信息系统软件，用于财务管理；自2006年起，开始陆续从集团开始，向子公司拓展，部署SAP ERP系统，同时迈入了系统集成的阶段，为日后迈入BI分析阶段打下扎实的基础；基于开发灵活性的需求，在2015年，确立SAP+ORACLE的双ERP体系，生产端使用SAP，销售端使用JDE；2019年，扬子江启动大数据平台项目，正式将数据应用大规模的引入到生产运营中；同年扬子江信息化建设迎来爆发式增长，成为企业发展的核心战略之一。
从时间维度上看，扬子江历任CIO的工作思路不同，导致信息系统规划策略地多次调整，遗留下来许多历史系统，多有功能重复或业务覆盖不完整等问题。所以一次彻底的架构梳理是必要的。而对于眼下，由于数据应用的起步较晚、没有对应的数据应用部门，公司整体对数据应用的作用及重要性只有概念的了解，但没有实感，所以搭建数据部门、寻找相关人才，快速产出成果，并在集团范围内，把自己当作“销售人员”一样，开展对核心用户进行讲座、展览、1对1的应用指导等工作，都是这个阶段的重要工作；往后看，由于初期的野蛮生长，缺乏业务积累，导致在“业务与技术融合”上的不足，数据应用缺少深度，这个阶段，培养“桥梁”型人才的机制，是主要课题
刘 晶：2019年扬子江药业提出了2E战略，成功搭建了集团数字化平台，对集团数字化转型进行整体重塑，数字化管理为集团带来哪些实实在在的价值？
张爱军：在数字化转型的起步阶段，最实在的价值，我认为是促进了现在企业各个部门的管理人员能够清晰的意识到、主动去发现在生产运营中，哪些地方可以用数字化的能力来赋能。我们通过数字化平台，向各个部门展现了我们的数据应用能力和服务范围，在沟通碰撞中，启发了数字化管理的思路，在实现中，发现信息化工作中的空缺，最终形成了数字化工作的良性循环。比如：通过全面的库存分析，发现了对报废物料的管理缺位，推动了采购平台、资产管理等系统的建设；对要货计划、生产计划、检验计划的关联性、准确性的监控，推动了APS系统建设。
刘 晶：随着云计算的快速发展和成熟，越来越多的企业正在把自己的核心系统向云上迁移，扬子江药业在这方面是怎样布局的？
张爱军：我们目前考虑、进行的是非敏感业务、基础IT设施上云，比如视频监控网络、车辆管理、云桌面等；数据敏感的业务系统会考虑混合部署，比如我们的非生物资采购平台、云学堂等。
刘 晶：新一代技术的发展日新月异，5G、AI、大数据、物联网等等新技术的在医药领域都有了很多的落地应用，请您谈一下扬子江药业在这些方面有哪些进展？
张爱军：我们认为，这些技术目前较为成熟的场景主要集中在制造、仓库管理等领域，我们在智能工厂、仓库当中有一些尝试，目前已在部分车间利用SCADA采集的数据进行能源、设备效率的分析以及辅助EAM、APS等管理系统实现更智能化的运作。目前在考虑，AI技术在辅助研发方面的应用。
刘 晶：扬子江药业提到要打造智慧生态圈战略，在推动互联网大健康领域，扬子江药业做了哪些尝试和落地呢？
张爱军：我们在尝试形成扬子江自己的开放架构，目前的落地点在于布局与电商渠道的对接，积累会员数据，以支撑公司的零售、大健康战略；同时在筹划自有的互联网医院，对接患者及医生，获得更快速有效的“用户感知”能力，快速响应市场需求，同时在医患两端建立自己的私域流量，为研发、营销等活动赋能。
刘 晶：扬子江药业一直在致力于打造“智慧化工厂”，请您介绍一下这方面的进展吧？
张爱军：我们的“智慧化工厂项目”，核心在于两点，一是利用自动化设备提高生产效率，二是利用设备数字化技术，提升管理效能。
比如，利用了智能化生产设备搭建自动化产线，与APS、MES等自动化系统结合，合理安排生产计划及执行。并打通SAP及SRM，打通产品供需两端的数据，利用大数据技术，实现柔性制造。通过SCADA采集生产过程设备的运行数据，进行设备之间智能协作，以及能耗优化和设备养护。通过数据，形成量化指标，数字化整个生产过程的管理，进行实时监控、可视，结合OA及BPM等流程管理系统，推送管理信息，并最终通过移动端进行管理信息反馈，整个管理过程可量化、可视化、移动化，可追述，最终形成完整的数字化管理的闭环。
刘 晶：在数字化转型中，数字化人才的队伍建设非常关键，扬子江药业在数字化人才的组织架构方面是怎样考虑的？
张爱军：我认为“数字化人才的队伍建设”关键点在于如何定义“数字化人才”，只有明确定义了何为“数字化人才”，他们应该起到怎样的作用，在各自的岗位上，有哪些权利和义务，需要产出怎样的成果，只有明确了这些，才能找到培养方法，才能确定如何设置组织架构，搭建出适合“数字化转型“的舞台。
刘 晶：从信息化到数字化的整个过程中，团队发展有哪些亮点，经历过哪些挑战？
张爱军：我们在从信息化转型到数字化的过程中，对团队的组织架构进行过多次调整，最终将数据应用、技术开发、应用实施合并为应用交付中心，新设互联网创新中心等举措，用来支撑后续的发展规划。
我们希望通过打通部门间的壁垒，让应用系统顾问与数据、技术开发的小伙伴们加强沟通、合作，向技术与业务融合的方向发展。
事实上，效果确实也不错，但是却发现，横向发展以后，人员的知识、技能超出了原来的岗位能力定义，导致在人员调整时，知识沉淀、转移工作缺少指导范围，最终成长后的能力无法保留在部门里。我们在尝试将岗位能力词典，从单一的技术维度定义，拓展到技术+业务的二维矩阵定义，以适应数字化转型，对技术业务融合的岗位能力定义要求。
刘 晶：扬子江药业在“十四五”品牌规划中提出，要大踏步推进品牌建设从B端向C端的转型，请问数字化在这方面将发挥怎样的作用？目前取得了哪些成果？
张爱军：首先我们通过构建全渠道营销中台，布局终端电商，通过电商运营工作台支持快速接入有赞、天猫、抖音等电商平台。同时将电商业务的会员数据、处方数据、订单数据沉淀在中台，沉淀大量的会员数据，作为用户感知能力的基础 。
然后，通过自建互联网医院、电商商城，打造扬子江的私域平台，培养自身品牌和用户，进行持续的数字能力沉淀，同时基于沉淀的数字能力，进行转化赋能打造自己的核心能力。
基于之前的积累，持续完善中心服务能力，如在多端电商业务，内容中心、营销活动中心的构建，丰富营销工具，赋能终端，同时结合标签体系，构建自己的会员体系，实现精准营销，持续扩大私域流量最终实现线上和线下业务相融合，通过中台对业务上下游进行赋能。
刘 晶：扬子江药业在数字化转型的过程中，肯定会跟很多供应商展开合作，您对这些供应商有哪些评价，建议或期望？
张爱军：随着数字化时代不断地发展深入，数字化能力将不断被包装为一个个“软件“，从企业本身来讲，希望某一领域的供应商能够遵循一个标准来实现自己的”软件“，便于企业针对自己的特色方便的集成、二次开发个性化的应用。对于供应商来说，相互集成，避免内卷，投入精力拓展特色领域，也有利于行业的良性发展。
刘 晶：未来三到五年，扬子江药业的战略目标是什么？数字化建设如何支持这一战略目标？
张爱军：我们未来大方向核心是三药并举，加强新药自研；加快国际化进程；发展互联网+大健康等三个方面。通过引入数字化技术加速新药的研发；加强研发生产过程的合规，整体加快国际化进程；建设基础开放平台，加速渠道对接，数据引入，增强与用户的触点，积累私域流量，增强销售及宣传部门在C端的影响力。这些举措将成为未来三到五年的重要实施方向。
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责编：baxuedong
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