大规模敏捷框架SAFe专家    薛梅
 

　　首先非常感谢CIO学院给我这样的机会。我今天将会跟大家分享基于精益敏捷框架的数字化转型的主题，国际大型企业怎么做，这样的框架在中国如何应用，我们中国怎么样去学习和引用。

 

　　为什么现在各个企业都在谈敏捷，是因为全球的经济和数字化转型需求所驱动，促使了我们每个企业都不得不去思考怎么样去做业务敏捷，实现客户价值和企业盈利。

 

　　什么叫业务敏捷？说到数字化转型，实际上它不仅仅是科技公司的课题。我们现在接触到很多的公司，比如制造业、互联网公司、银行、交通和教育等部门都在思考或已经开启了数字化精益敏捷转型的历程。在精益敏捷的转型过程当中，如果我们只是草率的做出其中的一部分，只言片语，剥离整个系统去做，肯定会遗漏重要的元素。很多的企业在做数字化转型的过程中，并没有真正理解什么是数字化转型，它当中的重要元素有哪些。下面我将会给大家简单介绍一下。

 

　　什么是数字化平台的战略？大家可以从五个方面去理解数字化平台战略，做到了这五个方面才是真正的数字化平台转型，才悟到了的精髓。第一个，洞察客户。有一次参加某大型国有商业银行的研讨会，他们的CIO就讲了，我们的银行从业人员，有没有站到客户的角度看一下，客户真正要什么，客户是怎么样去走入我们的银行，怎样用我们的产品，我们自己有没有体验过。所以他要求他的第一线的人员，他的科技人员，都要去请客户进来进行真正的客户体验，叫做用户体验地图分析，就是分析客户从头到尾如何使用我们的产品，他们对产品的“体感”如何？这个客户他今天带着这样那样的情绪过来，他背后的故事是什么。第二个就是实验创新。我们要用实验的方法去小步的，先做一个雏形出来，根据这个试验的结果来支撑我们的创新。第三个是数据决策。第四个是服务供给。我们最终是要提供给客户什么样的服务，交付什么样的用户价值，这是我们都要去思考的问题。围绕的一个核心是什么呢？就是精益研发。为什么把精益研发放在中间呢？现在各行各业，无论是制造业，医疗、保险，科技已经慢慢从原来暴利的状态变成以科技为核心。大家以前听到银行科技，现在有些保险业提倡保险科技，科技的力量越来越成为企业业务盈利的中心力量，如何使得精益研发的方法能够在我们的研发部门顺畅的运行下去，这是我们进行数字化平台转型策略需要认真思考的一个重要议题。

 

　　我是来自于Scaled Agile 公司。SAFe是我们的精益敏捷框架，类比就像ISO9000一样，你可以把我们理解成为一个标准的制造商。我们的公司基于敏捷，基于精益，把这些理论进行整合并体系化，形成业界的企业级精益敏捷转型标准。

 

　　目前这个理论体系在全球范围是什么样的位置？为什么我今天要站在这里跟大家谈SAFe体系？ICD公司对数字化转型的花费做了一个统计。到2022年的时候，企业花在数字化转型创新的投资是2万亿。但是据专家预测，许多企业都无法实现所期望达到的转型目标。我们应该怎么做才能达到目标呢？SAFe给出了很好的答案。这个体系它有非常清晰的层次结构，对于CIO来说，你们是最需要有这样一个被证明的使用且有效的理论体系，帮助大家进行整个公司的转型。我们可以看到：框架的最下面有个重点强调的元素，那就是是领导层的支持。SAFe明确指出，领导的支持是整个公司转型的重要基石。SAFe 的四成结构是可以配置的。第一层是团队一级，专注技术和团队； 第二层是项目群级，多个项目协同工作的模式。如果公司很小比如只有20人以下，我不会建议你们去采用这套体系，如果公司有20个人、30个人以上，这样的公司就完全可以采取这套体系。第二层中最重要的概念是PI（项目群增量），它告诉我们如何进行多个项目协作。我们经常会说A团队做的东西和B团队做的东西，为什么A团队总是不能够按时交付，因为他有严重的依赖关系，怎么样疏通这个依赖关系，这套体系给了我们一套有效的方法（PI 计划）。同时第二层也强调了持续交付，就是DevOps，它是是一套技术概念，更是技术支撑下的文化的适应和转变，帮助我们打破部门墙。所谓开发部门做的永远不是业务部门要求的，这是我们经常听到的抱怨，开发部门的人说业务部门的人随意提需求，随意变化；业务部门说开发部门做的都是客户不接受的，双方都没有站在同一个价值交付的频道上讨论，没有达成共识，缺乏系统化思维及客户价值的统一认识。开发运维剥离，脱节。第三层是像飞利浦、波音、华为这样的公司，公司运营到一定规模，它一定需要在解决方案一级进行整体的协调。需要多个价值流分析，多个敏捷发布火车支持交付，形成解决方案。最上面一层，也就是说整个公司如何从战略主题出发，进行统筹规划和管理，如何进行财务预算，怎么样保证公司的战略和目标能够从上到下实施下去。所以这套体系实际上也提供了精益预算，提供了怎么样在精益模式下进行财务的管理，进行投资组合的管理，这也要求CIO、COO，CFO及CEO等转变管理方式，适应以客户价值为中心的投资组合管理。因为经常发现我们的投资、预算永远是不够的，永远就会到做项目的时候出现额外的需求，超过了预算。其实是我们在整体的运行中层层脱节了。SAFe这个整个体系，它是一个被许多大企业实践证明了的有效的转型框架。但是它中国还是比较新的，虽然实际上在欧美已经经历了六左右的实践。我们应该非常理解这个趋势，一些新理论体系，新的框架，开始的时候如果是从西方先去建立，先去实施，一般经过五六年之后才慢慢地在中国传进来。从去年下半年开始，SAI注意到有很多的大公司在总部实施了SAFe，获得成效后，会要求它的在其它国家的分公司也进行相应的变革以保证同步。比如说欧洲的一些大的汽车制造商，他们在总部实践了这套理论体系后，逐渐要求分公司在中国的团队也进行变革。甚至同时他们也会要求一些生产基地也进行相应调整。要求负责原材料供应、研发、销售的团队一起进行改革，对产品线进行优化整合，来提高它的面向市场能力，加快向市场发布新车型的速度。

 

　　目前全球已经有40万人被SAFe体系认证。有230个这样的合作伙伴，遍布在各个国家。我们可以把SAI公司理解成像IBM一样的厂商，在各个国家和地区发展和培育代理商，代理商经过授权为各大企业提供服务。我们全球有230个合作伙伴，但是在中国还不到10家。合作伙伴为大型的企业提供转型咨询服务、培训，同时也会融入企业在转型过程中做教练，并对过程提供实时指导。因为这套理论体系它还是有一定的复杂度的，没有一定的经验是无法给企业很好的支持的。如何根据企业的上下文来为企业运转的配置合理的流程，需要有经验的咨询顾问。我们统计到70%财富100强的企业当中都有分布了取得SAI认证的SPC，他们就是合格的咨询顾问。

 

　　我们公司目前有130个人，我们除了体系建设，每年也会拿出利润的1%资助社区的建设，回馈社会。我刚给大家讲的这套方法论不是一定要全部照搬实施的，它是可以配置的。同时，我们这套方法论，根据数据统计，它可以帮助企业30%-70%加快市场的发布，交付产品；25%-75%产量的提高；20%-50%质量的提高和10%-50%的员工的满意度的提高。这些数据在我们的网站上都可以找到实例。一些实施过SAFe 的一些企业，上传了他们的数据以供参考。

 

　　Gartner也对这个体系框架的市场应用进行了数据统计分析。到2018年2Q的时候，SAFe大规模敏捷框架体系已经当中处于领导的地位，目前有29%的企业在用。处于第一位，第二位挚友10%。当然敏捷的转型框架也有不少，有些企业都已经在实施了，我们不会妄自评价它怎么样。SAI公司也应用这套体系运作管理整个公司。有人也许会说你这套体系看起来更像一个开发，敏捷小团队，比如说两星期一迭代，自动测试，持续集成，持续发布，这些似乎都是，但实际上我们用上这套体系，在管理着整个公司的业务，同时这套体系也被美国的20多个联邦政府的不同的司局采纳，英国政府也在应用SAFe进行变革。所以这套体系它是可以用来管理我们日常的工作。公司高层领导利用SAFe 框架进行做投资组合管理。比如从战略目标出发来拆分，拆分了战略目标之后就会进入到战略目标看板图进行看板和代办事项管理。这样就引入了另外一个词--看板。今天时间原因不进行详述。怎样把原来的工作模式进行改变，适应新的精益变革，这就是我们需要面临的挑战。

 

　　CIO应该是喜欢这样一幅图的，这就是实施Roadmap（路线图）。第一步肯定是要先CIO等高层的workshop，所有C字头的人都要参加这个工作坊，大家聚在一起思考要不要做这样的转型，目前的工作出现了什么样的问题，目标是什么。高层的工作坊做完后，进入到第二步，即一系列的相关的培训。其中有一个重要的环节就是价值流的分析，大家经常会说一个产品的研发上线为何就需要一年、半年，实际上我们需要去分析，这个价值流是怎么走向的，我们从拿到需求，到最后的交互，中间经历了多少的步骤，每个步骤当中有哪些步骤是需要的，有些步骤是不需要的，我们是不是需要去把这些步骤砍掉，或者有些步骤是合并的，甚至有时候有可能是增加的，这就是一个简单的价值流分析描述。它提供一个很好的工作实施场景，使得大家对整个公司的业务流拆分，像解剖一样，我要去了解公司到底是什么，现在的状态是什么。其实很多公司在做精益敏捷的时候，都会认为我要上持续集成，要上自动化，其实最难的还是管理问题，技术永远都不是最大的问题，永远都是管理问题，我们不能用技术去解决管理的问题。管理的问题当中最难的就是改变人的思维方式和整个公司的做事方式的问题，如果能够把我们的做事方式和思考方式改变了，我们的数字化转型，精益研发都是指日可待的。这套路线图很好的给CIO们进行了一个参考，当然这不是唯一的路径，不过这是被证明了有效的路径。

 

　　我们对70%的CEO进行调查，70%的人都说我公司的人能力不行，为什么能力不行，怎么样才能使得公司的人能增强能力行呢？实际上培训就是一个很有效的机制，一定要舍得在培训上进行投资。培训上似乎看起来公司花费了，但是真正的进行了人才的储备。我当年第一个工作入职到摩托罗拉的时候，我们的培训每个人必须是40个小时，必须是全脱产培训，还有1个月的在岗培训。只要重视培训的公司，会使得自己整体员工素质提高，整体的企业达到上下一致。用中国的话来讲就是一个“洗脑”的过程，每个公司都带着自己的DNA，都带着公司的特征，需要加入公司的员工是你气味相投的人，怎么样才能做到呢？一定是培训+教育+实践，所以我们需要从培训这件事情开始。