2018年6月22日，由CIO时代学院主办，CIO时代APP承办，广东省CIO协会和转型家协办的“2018CIO时代中国行深圳站”在广东深圳圆满闭幕。来自业界的专家学者、知名CIO、优秀厂商齐聚深圳，围绕本次论坛主题"互联网+时代的数字化转型"展开了热烈讨论与分享，共同探讨科技带给企业的转型新方向。寰宇集团执行总裁黄高辉先生发表了主题为“跨境电商与互联网”的演讲，以下为演讲实录： 基于前面各位专家分享技术类的主题，我从另一个角度去分析IT或互联网是如何做到落地，或者是变为经济效益，今天分享的主题是“跨境电商与互联网”。我在《中国企业如何“走出去”》课题中，跟大家分享了如何来解决目前的很多痛点。今天主要从四个方面分享：一是个人介绍；二是互联网与电子商务平台；三是跨境电商的痛点；四是如何突破。
我在中国家电行业最顶尖的国企里，从事家电行业差不多14年；其次是化工行业，包装和五金，现在经营跨境电商。在跨境电商约两年时间，我从供应链总监到CIO、CFO、CEO，现在是合伙人，大概一年有七十几亿产值，基本覆盖了所有目前第三方平台的跨境电商。
一、目前企业现状：管理、技术、思维、产品都存在问题
现在中国企业的现状是大家都想做大企业、百年企业。可传统产业或者是工厂订单越来越少，从龙岗到惠州一直到珠三角，现在等订单的越来越多。首先我们理想都是希望做百年老店，但是所有老板的思维都是最好能赚快钱，不做品牌，或者我们抢订单、低价格。现在跨境电商前10名的有6名在深圳，但是没有抱团，都是在你抄、我低、你打，没有最低只有更低，这就是大多数企业短寿的关键点。特别是短短两个月倒闭了1000多家跨境电商，原因是亚马逊每两个月每到企业卖到最好的时候，会突然封账号，商家在申诉过程中堆积的库存，再等商机就等倒闭了，从这方面看，企业大都存在方向上的问题。
二、经营决定管理，四大经营基本要素助力有效资源最大化
我们再看经营的基本要素。什么叫经营？经营决定管理，中国目前大部分是管理人才，缺乏的是经营人才。所以，很多时候我们大部分的CIO管理者为什么会永远在CIO领域里再也无法突破，就是因为我们的思维方式没有改变。站在管理上永远是管人、管技术，但如何在经营层面，在公司最有效的资源上做最大化，这是很多管理者，甚至我们所有人都缺乏的思维。此外，创造客户，要有合理成本。什么是合理的成本？成本最低不是最好，特别是做跨境电商，不是要求最低的成本，而是合适的成本，与供应商共赢的方式才是最好。有效的规模、获得利润，这是基本的要素。生存与发展是所有企业都存在的，每个阶段的发展过程都是不一样的管理模式或经营模式，这就是经营的基本要素。
三、跨境电商的实质和现状
什么是跨境电商？跨境电商是指不同环境的交易主体，通过第三方交易平台交易跨境物流送达商品完成交易的一种国际商业活动。进出口所接触的媒体都是互联网媒体，现在我们有像今日头条或者拼多多类似的形式在做APP的推广，共同合作，把中国产品送出去。在推广的过程中主要以B2B和B2C两种方式为主。经营的精髓是把产品变为商品，商品变为货币，并合理分享价值链。很多企业、跨境电商在某一阶段遇到瓶颈，无法通过？就是因为不分享。或者只是以超低价取胜，在企业瓶颈阶段或者无法分享时就会出现倒闭的可能。
1、跨境电商的企业分类
2018年有8.8万亿跨境电商的数据，但是这一两个月B2B、B2C都在北美市场受阻。我们看一下跨境电商的企业分类：第一是中国制造，如果是做IT的都知道，洋码头、跨境通，出口和进口的。第二是纯平台的自营的，速卖通、敦煌网、亚马逊、京东、米兰网，还有2B和2C的，现在阿里巴巴国际战就是B2B比较大的。大部分在速卖通或者亚马逊就是2C这块的，基本上就是讲企业的分类。
2、跨境电商的现状
下面从另外一个角度看目前跨境电商的状况如何：第一就是消费者越来越多，但是我们的生意越来越难做，市场、品牌等都出现问题。第二是市场产品过剩，特别是B2B业务越缩越小，以前数万计订单调整到一、两千。第三就是行业，2017年跨境电商交易额达7.1万亿，跨境电商出口以40%的速度增长。竞争对手也是一个因素，很多行业在试水跨境电商，培养新的核心竞争力，包括APP、自营平台等等。我们一定有很大的商机，但是做好并不是想象中那么容易。
四、跨境电商的痛点与突破点
第一个痛点是产品。中国不缺少产品，但是缺少尊敬，真正让世界接受的产品比较少。我们目前的痛点是，只要出现一个产品，就全民复制跟风。如果是亚马逊全球排名在前三名或者前十名，只要有好产品，所有跨境电商产品都在跟进，无论是有品牌还是没品牌的，都在跟风复制。第二个痛点是无法解决消费者的痛点。很多制造工厂更多站在自己角度，认为我的习惯是这样，但是很多国家的消费者的用户体验不一样。第三是产品的安全性。特别是去年有一个韩国跨境电商工厂，因为收音机用的材料导致人死亡，所以产品的安全性非常重要。第四是质量的稳定性；第五是知识产权。很多中国工厂都是把外国的技术引进来，在国内申请外观专利，然后再出口出去。最终，特别是英国、美国，欧美那边对知识产权更重视，每次到了这个时候产品就会下架了，为什么？侵权，因为技术是国外的。还有一个就是成本的伤与价格战，中国企业为什么很多时候出现价格战，很多时候就是伤敌一千自伤八百。此外，很多跨境电商都是短利，卖了一笔就是一笔，赚钱就行了就，产品的创新与品牌意识普遍薄弱。
第二缺乏运营人才。这包含对产品卖点、详情、关键词翻译或者关键词的引导导入，这是人才缺乏，还有经营的人才，再就是系统思维人才（数据分析），其实我们可以借助互联网、IT进行数字化分析，但是这类人才很缺乏。很多时候借助这个平台的同时，但更直观的获得产品的体验，获得消费者对需求的把握，我们很多时候有数据分析，但是这种人才是缺乏的。还有就是供应链管理人才，整个广东省有几千个供应链管理人才，但是很多实践经验非常差，都是站在学术上讲一大堆的理论，但实际对企业的辅导或者企业的方向作用不是很大。还有创新、研发人才也是缺乏的。我们更多是复制、照抄，这是目前的现状。
第三是供应链管理。供应链管理有几个痛点，一个是需求预测，第二就是供应商管理，第三是信息化平台的搭建，还有一点是库存。很多跨境电商企业为什么会倒？就是库存，尤其是供应链管理弱导致的，很多时候跟预测存在矛盾。我们看一下它的痛点在哪里，首先就是工厂老板与团队思维不接受改变，为什么不能改变？现在我们追求大单，但跨境电商可能就是小批量下单后才有大单，如果一年有两三个爆款产品，企业生存就没有问题了，但是很多老板不愿意接受改变，或者产品的痛点等等，他无法改变。或者说我的技术就这样，站在我的角度已经做最好了，往往无法改变。第二是销售预测、库存与计划冲突严重（过于依赖经验）。第三是供应链管理的战略思维模糊（数字化、模块化、通用化、标准化）。特别是现在很多老板受制于工程师，为什么？工程师认为我是独有的，我跟供应商之间是合伙的。所以每个产品都是独有的原材料，那库存就会越来越高，经营成本就会越来越高。经营成本就是团队执行力弱，爱上自己的产品，不是爱上消费者的需求。经常站在自己的角度，而不是站在消费者的角度，总认为自己的产品好。有次我在东莞阿里巴巴平台上课，有人问我，我的产品那么漂亮为什么卖不出去？我说你的产品只是你认为好，但是往往不是消费者认同。所以这是爱上自己的产品，很多技术工程师也是爱上自己的产品，价格战波及整个价值链（链主经常变脸），交期、库存、运营、资金、服务度都非常薄弱，这是中国企业的现状。
那国企是不是适合做跨境电商？国企的经营成本非常高，我们打造的产品很难有竞争力。所以中国制造业的转移或者是目前的现状来看，中国的价格越来越高。基本上报价，99%客户都不会接受的。为什么？我们的竞争力非常薄弱，这是现状。第三个难点是推广，推广包括品牌定价、营销、服务、体验。但是精准化推广难度非常高，对数据方面分析的人才薄弱，他无法了解消费者到底要什么，没有精准的推广，这也是浪费资源的一大痛点。其次是数据分析，平台数据挖掘难度大。数据分析精准过差及数据分析团队搭建困难。培养一个人从产品到采购、产品开发、产品运营、产品销售、消费者售前售后这是一个完整的过程，但是这个过程培养一个人没有三年培养不出来，但是中国大部分培养到一年半他就跳槽了，为什么？外面有人挖。我们运营人员非常缺，三万的工资已经请不到人了，为什么？不断的你打我打，非常不公平。一般培养到差不多三年，他接下来就被挖走。
跨境电商的突破点，第一个就是打破传统固有的经营思维。我们很多时候过多站在自己的角度，要从内向思维转向外向思维，不要总认为自己的产品很好或者自己的工厂很厉害，一定要打破经营思维的局限性。第二是整合上下游的供应链，包括我们公司现在手上有一万多家的供应商，但是我们更多的是从产品研发开始到供应商的管理，从管供应商，到我为供应商共享管理理念，做全产业链的整合，把资源集中在一个工业园，让我们的思维方式真正导入到他的观念。第三是用数字分析去做决策，而不是拍脑袋。我们现在有些民企老板就是拍脑袋决策。第四是红海中寻找细分市场的蓝海，我们现在很多产品特别是电子产品，现在是红海，但是某一个点上它往往是我们的卖点，或者是数字技术的先进性可以带动产品打出爆款，这里面有很大的学问。还有一点就是品牌、团队、研发缺一不可。我们做跨境电商一定要做品牌。千万不要说今天赚一点就好了，像天猫、淘宝做的C店，这种方式就是做不大，最终也就做到一两百万就轰然倒下，不断的累计，才是我们的突破点。
经营转型之道第一是发展趋势，好的产品不愁销售，但是没有好的产品一定是需要有团队、好的人才。
五、经典管理分享
首先，谁能够解决情的问题，谁就可以获得女人的市场。谁能解决孩子的问题，就可以获得未来的市场。谁能解决迷茫的问题就可以的获得信仰的市场，谁能解决渠道的问题，谁就可以获得商业的市场。谁能解决管理的问题，谁就可以获得老板的市场。比如我们在座的CIO为什么搞不定老板，上这个系统不行上那个系统不行，就是你不能解决管理的问题。老板很实在，我做CIO做了十几年，从CIO转到CEO我很理解老板是为什么，你投500万，那我未来得到什么。所以要说服老板就是解决他管理的问题，管理问题更多的是从管理上实现得到利益。
第二点，用好身边不如你的人。什么意思呢？老板也好，包括我们的CIO，因为管理更多的是身边人的优点，要用好你身边不优秀的人，不能总是嫌弃他，不能只看他的缺点。第二，让身边不如你的人变的更强。你要不断的培养他，让他成长。一个企业也是一样，对外要发展，对内要员工成长。第三，比你厉害的人为你所用，不要妒忌打压比你厉害的人，他的成长就是你的成长。所以一个CIO、IT经理，如果要往高层走，一定要放开胸怀。让你身边的人成长，他厉害就是你厉害。所以要用好身边不如你的人，更要利用好你身边比你更厉害的人。
第三个经典总结，跨境电商的竞争，没有明确的供应商、客户及合作机构之分，全是战略伙伴关系。你对他的尊重决定了他对你的付出，你在使用企业的战略实施时，主要依靠的是供应链。跨境电商大部分死在供应链上，如果是工厂不配合或者供求之间不对等，他在你面前做孙子，将来很可能你在他面前做孙子。所以一定是对他要尊重。人与人之间也是这样的，管理者要更多的尊重人。
第四个经典总结，企业的竞争在四个层面上展开：产品的竞争、营销的竞争、战略的竞争、文化的竞争。从时间跨度上看，产品的竞争胜利是短期的，营销的竞争是中短期的，战略竞争的胜利是中长期的，文化竞争的胜利是长期的。一个企业要制定任何一个制度和考核规定时，更多的是符合自身的文化，所以管理没有固定的模式只有合适最好，它不可复制。无论做技术、还是做业务，适合是最好的。
今天我的分享到这里，感谢大家！

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