2018年3月25日，由中国新一代IT产业推进联盟指导，CIO时代学院、中山CIO联盟联合主办，CIO时代APP承办的"华南CIO同学&中山CIO联盟新年会暨CIO时代中国行中山站"成功举行。寰宇集团执行总裁黄高辉发表了题为《中国制造如何走出去》的主题演讲。以下为演讲实录：
   
一、个人情况介绍
 
前面大家都讲了信息化，我今天是从另外一个角度看中国制造如何走出去？因为我的职业背景比较特殊。我在电子行业的一家国企做了15年，之后走出来在化工行业做了大概三年，然后在化妆品牌又做了三年，现在做了五金。那么现在在干嘛呢？在做跨境电商。
 
从2017年5月份开始到现在，改变了我整个世界。为什么这样说呢？我们前面的几位老总讲的，整个中国制造并没有我们想象的那么好。我做跨境电商，跟上万个供应商打交道。而上万个供应商最少有90%是没有信息发布的，都是非常非常弱的。特别是我们在福建晋江，在深圳龙岗地区，并没有我们想象的那么好。应该来说，特别是晋江还有汕头是落后了深圳的30年，他们的思维是我们无法改变的。特别是有些老板，大概是一个亿上下的老板是非常痛苦的，而且现在如何转型、如何走出去也是他们所面临的问题。
 
二、突破你的商业思维
 
　　今天分享的课题有点大，从面到点再跟大家分享如何走出去。很多企业现在在转型，特别是想着借助互联网跨境电商，而实际上这个过程中是非常痛苦的。首先，为什么会讲学习空间？现在所看到的中国制造，每次说数字化，而事实上他们现在连信息系统都没有，都是手工在记帐。手工如何记帐呢？哪怕是现在我的集团公司，一个是亚马逊平台，他后台导进来的数据有上百人在统计。我说为什么不用信息化？他说没钱，要三百多万。这一年有十个亿产值的亚马逊，为什么呢？亚马逊现在跟中国打仗的时候，亚马逊每天在封我们的帐号。全球80%的跨境电商在中国，排名前6名、前10名的都在中国，中国的深圳、上海跟广州。而我们在这个过程中经常看到的都是表面。第二，一点破、点点破。所有的企业，目前中国制造存在的问题点都是思维无法改变，特别是有些老板的思维无法改变，这是第一个。
 
　　企业管理的难题在哪？第一个就是最关键的经营。事实上所有的人都认为产品如何出去，所有的一切都在经营上。为什么呢？我们缺乏很多，这些都是目前存在的问题。我辅导了大概有60家企业，每个企业都存在重管理轻经营。我不惜代价把产品做出来，而这个过程中赚钱还是亏钱他无法知道。因为他没有信息系统，没有像我们在座的所有的CIO，哪怕IT信息化管理人才都没有。第二，我们弱的是营销。传统的营销都是展会，更关键的两个地方就是缺乏了体系和系统。一个企业要成长和发展，最关键的在四个点上都做的很弱，而我们现在中国缺乏的经营人才。
 
　　目前整个中国企业的现状是怎么样的？第一，所有中国制造大部分的民企，天变了，他还在观望着，很多的老板都是这样子。赚钱不是能力，它一定是种思维。思维是什么呢？一个企业一定有三个思维：产品、客户、团队。而目前我们很多企业只有产品的思维，没有团队的思维，也没有客户的思维。
 
第二，人变了，你的管理思维千年不变。有三个地方：一个是注重物质的改变，特别是90后的管理。我公司两个集团，大概有600多个做跨境电商的。600多个90年-97年干了90%，而他们每一个工资大概是三千然后再加提升。那如何管呢？更多是在成长方面。所以如何让他成长，企业即定制，对外发展、对内成长。如何对内成长呢？成长就是要他头脑清楚，除了物质上得到满足以外，更多的是成长的需要。而很多老板还告诉我，他说我给他几万块钱为什么他还要离开我。这是为什么？是你没有给他足够的成长空间；二是精神上是不是得到足够的尊重。首先就是跟随你得到了什么，就是物质上的。然后就是跟着你学到了什么。然后就是前景是什么。所以每一个CIO的同事，特别我们都是总监、总经理级别，你要想下面的人为你卖命，首先你问这三个问题。你一定得问这三个问题，你做CIO如何转型也好、从专材到通材从通材到全材，这个地方一定要注重这三个。所以你要把思维改变过来，一定是跟着你学到东西，有成长的空间。
 
　　第三，时代变了。第一个时代是工厂时代，每次采购产品的时候，我说你有什么好产品介绍。我一看，一拿过来都已经过时了；第二个是市场时代，我们需求渠道为王；第三个时代是什么呢？我们现在已经到了认知时代。就是谁掌握了顾客，比如说，我是卖亚马逊，B2B、B2C我都在做。所有中国现在的平台我都有做，所有的产品，我们现在的品牌、B端、C端，更多的是客户的思维。
 
　  中国要走出去，首先是要有中国的品牌。而很多时候我们就是拼命的制造。现在我们集团旗下有四个不同的品牌，这是时代的改变会影响到整个市场的改变。一般第一桶金在市场上，所有老板在第一桶金在市场上来了，然后第二桶金在管理上就非常弱。为什么？我们每一次在分享的时候，我们现在数字化的改变，互联网的改变，他没有这个思维。你告诉他如何管理好。第三就是市场平台上，第四就是资本上。
 
三、慧眼看中国制造
 
中国制造需要的三个思维：一是产品思维。什么是产品思维？很多时候我们都认为自己的产品是天下第一的，很多民企，特别是技术的老板过来说，他认为我的产品那么好就卖不了，什么原因？他无法理解；二是团队思维；三是客户思维。我们的产品思维是什么？爱上自己的产品，不是爱上消费者需求。我们在走出去的过程中，产品的质量是无法公关的，特别是在平台上跟他进行交流的。给您一个差评从5.5星再到4.5星，再给你几个差评以后3.0星，这个产品就已经作废了。你要打一个爆款，上百万打完一个爆款，打到一定节奏时，有差评了，那你可以公关。美国那些客户是不可以的，多少钱都不可以，是怎么就是怎么样。
 
　　产品是有期望值的，产品有它的需求，产品有功能，这其实是很简单的，但产品要注入灵魂，除了这些基本点还要讲故事，产品要讲故事的，所以在产品上架以前，先要做不同的产品推销、产品营销策略，是配合产品的组合。
 
　　再看一下团队的思维，第一，自己的亲人最可靠，很多民企为什么没有突破经营管理思维的时候，我们每次跟供应商或者老板沟通时，我说采购为什么要用自己的人，他说采购是自己的人，多可靠。我说用系统分体系打造，这个公司很多时候在每个点上，特别是采购都是用自己的人、财务也是用自己的人。为什么呢？他相信他。而事实上，可以打造平台、打造系统体系来管控企业，快速发展。当然很多企业经过这样的梳理以后，很多企业快速发展，就是因为他改变了。
 
　　人才是成本。有人才有钱，一定要记住一定是有人才有钱。有舍才有得，不是有钱才有人。很多老板都是这样说，我没钱啊，我说你要有人才有钱啊。所以人才一定是资本、资源，他不是成本。
 
　　员工的物质要求比成长和精神更重要？不是，应该是成长和精神更重要。特别是现在90后的员工一定是精神和成长更重要。
 
团队的培训是在浪费成本？不是，我每天早上8点半到9点都是培养员工，所有90后的团队集中起来培训。
 
客户的关系。客户的关系就是请客喝酒？这是不对的。互联网或者是我们跨境电商的需求是多样化的，有个案例，我在晋江跟一个企业谈，一开始是说没有五万的订单我不接，没有三万的订单我不接。这是什么思维？哪怕我们现在在辅导的一个佛山的五金行业，那天在我办公室说，他说我现在投资一个多亿的，从产品的铸压到抛光，这个产品都是自动化跟半自动化的产品，一个多亿。以前他是靠展销展会，现在全部在网上订产品。我说你是不是觉得成本太高，然后产品多元化无法接受？他说是的。他以前是坚持十万八万，现在两千五千，这是很多企业走不出去的原因。客户的要求高是在刁难我们的企业，这是很多企业都存在的误区，所以很难走出去。
 
四、中国制造的难点、痛点、突破点
 
第一个痛点，人才的缺乏。现在民企央企国企可以有大把人才进去，很多企业到了年产值一个亿到两个亿之间是最痛苦的。前面企业的快速发展过程中无法解决前面的问题点，一切问题都在爆发点上，所以很多企业要么在这个时间段倒闭，要么就进入快速成长，十个亿就上去了。所以我们缺乏创新人才、管理人才、信息化人才。在数字化开发上，要把这个产品的数字进来以后，包括解决如何分析的点上可能是未来的路，深圳或者是广州、中山、珠海的企业都是自己在做B2B的平台。
 
第二个痛点，资金支持不足。
 
第三个痛点，企业转型还是犹豫不决，要么转型要么等死。
 
第四个痛点，经营成本居高不下，团队执行力弱。往往是靠自己几个打天下的兄弟，打完以后这在以前很好用，现在发现每一个人都不行，但是不能换，一换就怕死，所以原地观望，整个团队都是这样你猜我、我猜你，因为到了一个多亿的时候就是分蛋糕的时候。
 
第五个痛点，资金技术积累不够。
 
最后一个最关键，大部分老板不接受改变。很多人的思维还保持在90年代，认为我的产品好就是好，而事实上产品只是一个方面，并没有从三个维度去看。老板可怕的三个痛点：一是他不懂装懂，还骄傲的自以为是，并且没有逻辑性的天马行空。都认为我天下第一了，我的企业从零到一个亿、十个亿，我很厉害。但这时候我很痛苦，但是我背着你们痛苦。关键是很自以为是，这是我找上万个供应商过程中总结出来的三个点。
 
　　那我们应该如何突破呢？一是打破管理者固有的管理思维；二要有高度；三是工厂的核心竞争力是质量、成本和交期。有一个公司在做服装，一年大概有三到六个亿的年产值。我们交期三个月，七天时间就要转过来，如何办？这是我们很多企业都存在的问题；四是打造企业自身的管理模式；五是搭建可复制的人才系统，学习与成长，很多企业就是人才的培训不足。
 
　　那应该如何转呢？走市场供给侧改革，走专业化。现在深圳一个亿平台的高手是四万块钱一个月，亚马逊的平台高手或者是淘宝、京东、阿里巴巴国际代平台的运营高手一年年薪100万，如果是菜鸟三年的大概是一年40万。现在目前的状况就是这样，未来的方向跨境电商，如何走出去是我们的痛点。
 
　　我们团队的规则，每个平台都是每个规则。比如拼多多、京东、淘宝、天猫，它们的规则都不一样的。亚马逊是由于中国的企业太多，不断的改变规则。现在每年汇丰中国10-20个的帐号，因为我们规则都是在违反他的规则，所以他把中国企业的帐号都封了，封了一个月以后才给到你。然后就是供应链的再造，目前最关键的点除了自身产品、团队、客户思维，很多民企、很多跨境电商死就死在供应链上。现在汕头有几个工厂，是我的供应商。我给到他订单以后，他告诉我所有人都不见了，转型了，全部走到服务业了。特别是90后，我公司招了几个从美国回来的留学生，他告诉我，他现在村里面的人已经不想做制造业了，那就是我们现在供应链管理最关键的是前端、末端，从前端接到订单以后，供应链整个的水平是涉及到我们所有中国制造当中，所有中国制造要想要走出去，当你接了订单以后很多时候无法生产，因为缺乏人，现在的人工成本非常高。
 
企业遇到的问题，其实是你面对太多的问题，是乐观的解决问题还是悲观的找责任？我在转到CEO的时候发现，很多时候，首先第一个反映就是不是我的问题，跟我没关系。但我奉劝大家一句话，企业所有的问题跟你有关。如果是你要想成长为从专材到通材，从CIO转到COO、CFO或者是转到CEO，你一定要记住这句话，你的胸怀要大、高度要高。不然你永远就在原地了。CIO未来这个职业存不存在，你自己想。因为COO把CIO全部岗位都兼备了，企业就没CIO了。
 
服务商给我上这个产品，我每年给他服务费就好了，为什么还要年薪30万请你呢？所以我们好好想这句话，不要找责任。另外，不要等到员工离开公司的时候才想着改变公司的机制，不要等到客户都不满你才想升级换代产品，不要等到销售人员在阵亡的时候才想起打造自动化的销售流程，不要等到公司即将倒闭的时候才知道学习。所以我们每个人都要不断的学习。我每个员工，我一着急了就送他几句话：舍得吃亏、学会低头、一辈子学习。
 
　　今天就讲到这里。谢谢！

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