刘敏超

解放军总医院计算机室主任

第三届北大医疗卫生CIO班学员

       刘敏超：非常感谢，今天有这么多主任、专家和朋友来301医院视察和指导工作。两年多之前，在姚老师那里做过学生，今天是他过来检查我的工作，看看学到的东西用没用上，所以我今天非常高兴。我今天也不讲具体做了什么，我跟大家汇报一下个人的体会，是我个人的一些感受和自己的一些认识，肯定有很多地方非常不完整，甚至有错误的地方，希望大家随时指出来。

       从三个方面讲。第一，信息化到底如何用。除了硬件，基础设施外，信息化可以看见的就是软件、数据。这是我们的两个抓手，下面我跟大家汇报。

       第二，如何管理。作为一个信息化CIO或者信息化建设者，我们如何理解信息化，如何去管理信息化，希望领导如何管理信息化，是我们在思考的问题。

       第三，如何评价。国际上有专业的“信息化水平评价”，并且有评价软件和标准。我想跟大家讲的是我如何评价我们的信息化水平。

       应用和数据是做信息化的两个抓手。第一，使用业务系统，是我们医院和院长的宏观愿景实现的过程，信息化如何落地，后面再说。第二，使用业务系统是监控我们业务具体如何执行，也是业务标准化的过程。为什么应用很重要，是基于这两方面来说。数据是需要专业化水平、专业化知识管理的资产。最后，真正如何去做，一定要将着力点放在用户的需求。

       使用业务系统是怎样达成目标的呢？它把我们的宏观目标逐步细化，最后落实到信息化操作上。举例：首先制定一个愿景是“以患者为本”，针对该愿景制定规则为“要不断地提高医疗质量和治疗安全”，将该规则按照医疗活动进行分解，比如“会诊的及时率要达到百分之百”，这个“百分百”具体到细节上怎么操作呢，还需要进一步细分，比如“急诊患者是多少分钟之内到，普通的患者是多少分钟之内到”，这个要求通过信息系统，超过十分钟未到需要填清楚原因。这样的整个过程就把“以人为本”的理念真正落实到的具体操作。信息化就是在宏观目标和微观行为之间搭起了一个桥梁。

       此外，信息化是业务标准化、规范化的过程。信息处理过程不会因为用户身份的不同而有差异，它是标准化的过程，是固化的过程。清华长庚的刘海一主任说过制度理念落地的重要环节是将医院的各项管理制度和操作流程固化在信息处理的流程中，觉得说得非常好。

       最后信息化确实能保证医疗质量与安全，是我们在用的最有效的工具之一。

       使用业务系统，在业务处理的每一个关键环节，不仅可以搜集信息，还可以精准控制用户行为。比如ERP是资源管理，我们通过信息化不但可以搜集资源使用状况，而且能够控制资源利用的行为。比如一个药品在系统中可以限定什么级别的医生在什么地方用，门诊能不能用、住院能不能用，就是限制资源的使用。医疗保险药品遇到医保范围外使用的情况会提示，这就是监控。所以，信息系统实际上的作用是把医院的医疗资源进行了管控，这是很重要的。

       另外，业务系统的处理流程是标准统一的，预制的。标准化不落实到医院信息化建设，大部分都是空谈，但是信息化做到的地方一定是标准化的，我们是这样来理解信息化能实现标准化的作用。

       延伸一点有关精细化的管理，要求在业务过程中信息化处理的颗粒度越来越小。颗粒度越小对业务管控的行为越强烈，同时管理成本越来越高，实际上和用户的冲突也越来越强烈。所以精细化与医院的管理水平、承受的成本、技术水平、信化水平相关，是无止境的过程。某个阶段，也一定会达到一个平衡。我们在追求精细化的同时，也要有一把尺子去衡量能做到什么程度。

       最后，数据是需要专业化管理的资产。数据管理是医院的基础性资源，是电子版的医院，真正医院所有的业务、所有的环节全部信息化后，就是电子化的医院了。数据是凝固了医院知识、经验、财富的一类特殊资产，比如专家写的病例都是个人的知识和经验的综合，也离不开医院长期巨额投资所形成的这个知识平台。从这个角度来说，这个病人的病例是病人的吗？不能完全说是，客观的临床数据是病人的，但是主观数据是医生的宝贵的知识和经验所形成的，不完全是病人的。这就是我们为什么一定要强调数据很重要。因为每家医院的数据所蕴含的价值还是有差别的。

       信息科在数据管理里面扮演什么样的角色呢？我们要规划、管理、保护、也要分享，也要做价值的创造，刚才姚老师讲了现在AI这么火，AI是一个工具，基于数据把它蕴含的价值挖掘出来，我们也会把这个数据管理好，一方面要保护，另一方面也要用新的工具把它的价值挖掘出来。

        数据内容它包含很多方面：相关性、粒度、时限、保护等级等，这也是我们具体要做的工作。

       数据和应用之间有什么关系呢？那么软件和数据的关系，数据一定是依附软件的，如果说一个信息科只管数据，一定是管不好的，一定要跟具体的软件应用关联起来；应用又是建立在数据基础上的。所以我们日常指导软件研发的时候有两点：第一点基于业务需要，第二点数据上的需要我们也会有要求。我们做预约，急诊预约、智能预约，为什么说B超、CT、核磁预约的资源要统一管理，是基于数据管理的需要，它单独做一个CT的预约系统是可以的，但是我们要求必须从资源的大池里面去获取预约资源，这个一方面要控制，另一方面基于将来的管理规划来考虑，所以我们也会基于数据的管理来指导应用开发。

       系统覆盖的广度和深度一定程度体现出数据所拥有的价值，数据和系统建设也是一个永无止境的过程。

       满足用户需求是信息化建设的着力点，这是我们努力的方向。信息化的终极目的是解决现实问题，我们要去深刻理解用户的问题，深层次的而不是表象的。

       另外，每一套软件蕴含一个管理的理念和价值取向。比如我们现在的挂号预约，大致有两种做法，一种所有的号全放到网上去，大家谁快就谁挂；另一种是把一部分号放到窗口，另外一部分号放到网上，这就是两种价值取向：第一种效率优先，另外一种公平优先，把一部分号放在窗口是因为有一部分老人不会用网络，这实际上体现出深层次的东西是两种不同的价值取向。所以，做软件也是这样的，为什么有时候这个软件在这家用的很好，拿回来用又不行，其中有一个很重要的原因，就是医院的管理理念不一致。所以，我们在应用一个软件之前需要用户来认同你的价值观，也要让用户改变平时的习惯。在我们301医院不管是引进的产品还是自己研发的产品，一定要和用户做深度沟通，外面的产品完全拿过来用是不行的。

       信息化是黏合剂，把业务和用户协同工作做起来了，信息化就是人机结合的过程。

       怎么管？我谈一下自己的一些体会，一个是要统一管。信息化一定要统筹规划；其次，信息化水平和医院的发展阶段相适应。另外，管理水平和信息化水平要保持一致，这样才没有矛盾。最后，信息化执行力是关键。每一个独立个体，信息系统会从不同的层面和角度来呈现，个体本身是统一的，因此这些信息需要统一规划和管理，不同的系统之间也要统一规划，这样才能保证信息一致。

       信息有些最明显的属性就是能够共享、交换、传播、融合，所以一个医院的信息部门在分头管理时，往往这个事情就很难做好，分头管理也阻碍了信息的交流和共享。我们信息本身的特征就是这样的，要交流、共享之后创造价值。另外，应用过程会涉及到很多的资源分配，大家都有感知，协调部门之间很难，是因为利益的重新划分，这样也会要求统一管理。信息化管理部门要有一把手工程，这些利益分配的事情谁都动不了，老大说了算。

       还有，很多信息化项目动不动就采用专项组形式，我们要知道专项组的存在一定是正常的架构已经不适用了。突击性的、短时间做一下是没问题的。但是如果经常做就要反思我们的组织架构是不是有问题。一个医院的信息建设还是要中心化，刚才姚老师讲的区块链就是去中间化的，我们有时候说互联网要追求公平，那是互联网上都是独立的个体组合，一个医院是一个整体，所以有时候不能走到极端。

顶层设施一定要适度，比如20年前我的程序设计肯定很多不适合现在的情况了，因为你想不到时间的演进、技术的变化，所以只能说一个阶段的顶层设计，过于强调顶层设计，其实做不好。当然，我可能说的不对，大家都可以提意见。

       医院信息化做的事情就是四个方面：临床业务、管理、患者与员工服务、科研教学。推动医院信息化的发展有三个因素：技术的发展、需求的变化，还要看医院的资源够不够。

       我们科室发展的情况就是这样子的：我刚来的时候叫计算机室，2000年改为计算机应用与管理科，2010年后医院增加了一个新机构叫大数据中心。97年刚来的时候我们都是做研发，但是到2000年“军卫一号”上线之后就信息管理和维护保障任务变得重要了，2010年后信息服务的任务越来越多，所以又成立了大数据中心，所以说科室名称的变化也反映了承担任务的变化。大家都说做课题，要提供数据，管理上也说这样的分析那样的分析，信息服务的需求增加了，所以又成立了大数据中心。医院信息科这些年走过的路，承担的责任、扮演的角色也是不断地在变化。

管理水平和信息化水平要相一致。管理化水平能达到的信息化才能达到，集中预约，不把管理做到位也不能做到集中预约；分时预约，精确到分钟小时，你管理上做不到，即使信息系统预约时可以做到，实际工作中也做不到。

另外，管理成本能不能承受也是个问题。

        最后，管理和信息化也是相促进的。

       最后，大家都在说工业4.0，我们医疗服务体系也有这个趋势的，要提供个性化的服务，有些病人来了之后，有一些特殊需求，你信息化能不能满足，能不能提供柔性化的服务，这个也是取决于将来的管理和信息化水平。

       信息化具体工作里面执行力是关键。刚才讲了信息化是一把手工程，一个重要原因是资源要协调，第二个重要原因就是老大抓的事执行力强。这个是美国一家机构的信息化组织架构，这是我们301的同事到美国去了之后说他们信息部门的样子，这样的结构它的执行力就很强，这是第一个信息。第二个信息，它有两部分，这个是一个信息化的管理部门，我们现在叫信息管理处，这一块是信息服务，其实就类似我们大数据中心现在做的事情。它放在研究平台下，将来一定是为科研做服务的。我们专家说有一个课题，这个数据怎么组织、获取，需要一个团队，这个团队不单单是信息技术人员，可能还有统计分析的人员、数据科学家之类的，这是一个小的团队在做服务，我们大数据就是做这部分的工作，我们有IT人员、统计分析的人员组成一个团队，为301的专家课题服务。作为大型的三甲医院，这一定是大发展的地方。是不是要和将来的信息管理放在一起，不一定，但是这个职能一定是有的。一个大型的综合性医院，不养自己的信息化人员，所有的全依赖厂商，将来的发展要打一个大问号。当然，现在这样做事情好像是挺好的，做一个系统，很快就上线了。但是将来真正要做科研把数据挖掘出来，这个团队能不能帮你很难说，你可不可控也很难说，信息科怎么能将厂商的信息化能力转化成自己的信息化能力，这里面有很多工作要做的。信息化厂商的能力很强，不代表医院信息化服务能力很强，这是一个很严重的问题，我也没有找到方法，我也在琢磨这个事情。

       最后，怎么理解医院信息化。如果把医院比作一个人，信息化水就是他的知识水平，一个人一定要读了很多书，才能体现他的知性，但是他有多张扬不一定，只要你持续地投入，它就会沉淀下来，内化到医院的信息化里面。所以信息化一定要持续改进，它是长期效应，很难去定量的评估它。

谢谢大家！