12月16日“2017中国转型+峰会”《CXO谈转型》环节中，各位特邀嘉宾就制造业数字化转型落地进行分享。
孙为平：
制造业是一个非常复杂的领域，分批量制造、流水线制造和装备制造，它有制造的过程、服务的过程，还有运营的过程，以及直接或者间接与之有关的这样一些产品。制造业是经济的一个支柱性的产业，如果销售的产品制造不出来，那么这个产品怎么卖出去，怎么消费掉，以及最后怎么回收？在制造业还是有非常多的难题，而装备制造业企业也是有非常多不同于其它制造业的特点。
从战略层来讲，制造业数字化转型涉及很多问题，比如如何定位（要做制造、做服务、做运营，还是要做总包？），是否定制（做指定方案，还是做单一的精品），是在国内培训还是在国际培训？从战术层面上来讲，订单的预测很困难，贸易的管理很困难，库存的管理很困难，还有交付周期的保证等都是在战术层面需要面临的问题。所以，针对这些业务问题，需要去考虑数字化怎样在制造业落地，就是一个更加困难的问题。
邹小川：
联邦家私集团是一个消费品牌的制造型产业，产与销结合。对于联邦来讲，最大的挑战是客户在哪里，客户需要什么样的商品。从制造这一块来讲，我们面临一个挑战就是自1984年成立以来，经过了30多年的发展成为中国名牌，却突然间发现市场变了，客户变了，我们生产制造原有的优势同样面临新的环境和挑战。
首先前方的需求，由原来把产品生产出来直接卖出去，到现在消费者首先看设计、看效果、看场景的转变。所以营销的数字化必然摆在眼前，三维设计是必备的。从生产制造来讲，要做到敏捷、精益；而要做到敏捷、精益，必须要数字化：数字化建模。三维要不要建模，它不仅是IT、工艺，而且是整个产品生产制造端一体化的改变，这对于我们来讲也是一个非常大的挑战。
联邦家私在2008年以后启动ERP，进行全国的布局，从供应链上来说，面临的挑战其实很大的：原有的基于自己的围墙里的IT，在今天互联网+的时代要怎么走到围墙外，如何连接员工、连接消费者等。在这个挑战面前也要一步一步地尝试，首先一部分的业务做好，使用工具去引用，把有效的资金投放准确。
在策略上，要实现数字化转型会遇到一些挑战，比如说企业上云，很多CIO朋友说安全性怎么办。我认为，首先要判断企业“上云”到底是一般性的优势，还是独特的优势。如果要打造别人没有的，就可以专门做；但如果打造一个一般性的，别人也有的，就要果断地跟进，如果不跟进，考虑得太多，别人就走远了，也追不上了。跟进过程中，也可以模仿，用SaaS等一些现成的应用，这就叫果断的应用。所以CIO一手要抓创新，一手要将应用的东西跟进普及，这两个策略是要面临和考虑的。
周嘉林：
关于数字化企业转型，如果按照国家战略、行业战略，甚至企业战略，将来要实现智能制造，没有数字化企业，智能制造只是一句空话。数字化转型首先要做什么？难点是什么？企业的数字标准化是很具体的问题。没有数字的标准化，何来大数据平台，数据怎么去建模，怎么做分析？信息化时代使用了很多系统，如ERP、CRM、SM，得出大量的数据，但这些数据只是做了一些业务过程的记录，没有很好地挖掘出来应用。今天我们必须利用数字化转型，把这些数据都用上。所以企业所有的业务数据必须要有一个标准，这是一个难点，要实现它就要把数据打通，并且打造自己的准确性管理平台。没有这个，谈不上建模，更谈不上分析，更无智能制造而言，所以这是一个基础工作。
再一个难点，我认为需要把企业的信息流打通，因为信息误导这种说法在信息化时代就已经有了，但是现在所有的企业都碰到这个问题。企业只要在不断发展，上个系统就是在误导，每个系统都有自己的数据库，怎么样把这些数据流接通、打通，让它用起来？这也是一个具体的工作，需要应用工具。比如搭建一个平台，应用移动的技术，应用云计算的数据。以后企业发展会很快，但是作为一个企业，在制造业最底层的企业，怎么去用技术把它全部打通，拥有自己的系统，又不断有新的系统。这会是一个关键，也是一个难点，而且是一个绕不开的难点，必须要去做的。
国铁锋：
在传统的制造业领域，技术不是一个非常大的问题。员工和企业内部的流程，才可能是损害整个信息化和智能制造发展的难题。首先就是公司的管理理念或者按照传统的企业的做法，去分各个职能，分各个部门，分各个人员，就会造成了部门之间的部门墙。出现这些隔阂之后，企业的信息化部门想要把企业的信息全部打通，把信息化平台作为企业唯一的数据来源，就是一件比较困难的事情。
所以，前期最主要做的一件事情可能是企业的架构。公司有管理需求，各部门有具体的业务需求，还有对业务操作的一些愿望，信息化的部门都要起到一个传动或者润滑的作用，把公司的管理理念进行落地，同时又要让各个不同的业务更加顺畅，更加平稳地去运行。在这个基础上，数据采集、流通运行可能会更加地顺畅，信息化部门就可以去更好地落地整个市场的应用，提高企业整体的管理水平、数据的准确度和数据的传播速度。然后所有信息能够在一个共同的平台上进行固化，能够有一个非常及时、准确的窗口，去促进整个企业的发展和管理。
张纯：
数字化发展到现在，也还在探索之中，数字化的转型永远在路上。企业在推行数字化转型的过程中，我做三点补充：
第一个方面是意识层面的，数字化转型最重要的是公司的决策层或者说战略层的转型意识是否坚决。
第二个方面是业务驱动，如果业务部门不清楚转型所带来的好处，想真正落地执行数字化转型也会遭遇困难，甚至有可能会走向失败；除了组织和人才，还要注意场景选择。在整个数字化转型的过程中，如果描绘一个非常大的蓝图，且这种蓝图已经到了无限想象的时候，是一个非常危险的信号。所以在做数字化转型的时候，要很慎重地去选择一定的场景。例如生产信息化的数字化转型，并不是一开始就直接实行的，而是从一些比较小的方面来做数字化的创新，能够推动公司的生产信息化，给公司带来更好的一个结果。
第三个方面是成本。有了意识、场景选择之后，成本也有可能成为推动转型过程中的一个关键点。如果成本过高，可能会导致项目还没开始，就已经结束。
在整个转型过程中，更多的是先做好场景的选择，意识是没有选择的，如果意识层面没有的话，选择就没有意义。所以好的场景选择和适当的成本，再加上IT的推动，一定能对公司转型升级起到辅助作用和推动作用。
阳娟：
在实战这一点上，我觉得我们公司的每一个员工，甚至是说我们的每一位服务商，天天都在实战当中。说到这一点，我自己感觉到非常地自豪，因为我们在实战每一位中国的企业家的梦想，我看到这个传承赋能上面有一句话是“下一站主场中国”，我为我生在这个时代感到非常地荣幸，刚刚说到是说我们在为每一位实业家去实战他们的梦想，这是怎么说来的呢？我举一个例子，我们为九牧集团提供了差不多两年的服务，九牧的董事长叫林孝发。
近年很多人会在朋友圈看到，很多中国人去日本，把日本的马桶盖都抢购光了。九牧的林孝发有一条微信朋友圈是这么说来的：朱元璋不折腾就是一个乞丐，成吉思汗不折腾就是一个放羊娃，马云不折腾就是一位老师，如果林孝发不折腾就是一农民。所以九牧立志要成为在卫浴这个行业里面的产业领导者，我为能够服务这样有理想、有梦想的实业家感到深深的自豪，这就是我们每一天的实战。
我们在实战的是说，我们因为在实战我们这些企业家的梦想，我们在实战作为我们80后自己的梦想，这句话是你们说的吗？我认为今天的峰会，是一场非常有温度、力量和思想的交流。为什么是在实战属于“我们”的梦想呢？是因为我相信是说我的人生如果还有自己去做的，我想我们每一个人都有自己的精神需求。我今天讲的是实战，我们每一个天都在实战我们自己的梦想。我希望我自己的生命有一种浓烈度，我希望我们作为中国的服务者来讲，能够去实现自己的一个梦想，听过一句话就是说，我相信我生活中如果害怕没有什么，我觉得他就是说没有自由，那我的灵魂将失去居住的地方。
刘伟超：
赛意是一直致力于把中国企业数字化转型的践行者。在我从事信息化十几年的经验来看，整个数字化应该是分阶段的：
2008年之前，可以看成是ERP为中心的数字化1.0阶段。在这个阶段里，企业最主要做的是流程的拉通和管理的基础化，把管理规范和流程拉通，是ERP最核心的部分。在这个阶段里，其实有很多问题，一把手的工程、基础数据的规划，应该是从用户的角度做价值拉通。真正的信息化应该是从企业真正价值角度去分析，因为这是一个最基础的部分。
在这之后进入数字化2.0阶段，其核心是在1.0的基础上，强调效率的提升和质量的提高。在这个阶段，产品的设计研发也会考虑从研发到制造到品质，整个的流程的拉通和提升。在这个过程中，是以MES为中心进行建设的。国家提的两大融合，信息化和MES的融合是一个很关键的阶段。
赛意也在探索将来数字化3.0阶段，以大数据、个性化定制和学习AI为方向，赛意也在尝试与高校合作，建立一些预测的模型，包括产品设计、产品的模型，产品的设计架构的模型应该怎么去做。
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