前几天我听到某银行高管感慨：“现在全行上下推动大零售转型，这个转型方向一定正确吗？
第一，做了这么多的工作，投入了这么多，好像并没有什么明显的成效；第二，面对金融科技的浪潮，在C端，未来银行明显是干不过新兴金融科技公司的呀；第三，现在讲大零售转型，主要就是扩网点，结果运营成本越来越高，谈获客，结果获客的难度越来越大，做按揭，结果按揭的利率越来越低，做交叉销售，结果交叉销售的问题越来越多。我觉得中小银行还是应该围绕中小企业做文章，吃透中小企业的生命周期”。
千军万马推动大零售转型的又何止是一家银行呢？整个银行业都在火拼零售转型。
感到迷茫的又何止是一位银行高管呢？每一位矢志推动零售转型的银行董事长、行长面对巨额投入与微量产出之间的巨大鸿沟，会不会有那么一刹那背上发凉额角生汗呢？
有没有标杆可以学习，有没有现成的模式可以参照呢？
向全球银行业的交叉销售之王——富国银行学习交叉销售经验？富国银行正被虚假账户事件搞得焦头烂额、声名狼藉。富国银行曾经长时间是全球市值最高的银行，受这一事件的冲击，目前富国银行的市值（2742.51亿美元）已落后摩根大通银行（3441.69亿美元）约700亿美元。
向国际化程度最高的零售之王——花旗银行学习消费金融经验？花旗银行正被汹涌而来的金融科技浪潮所冲击，目前，消费金融业务占到花旗总收入的51%，这让多少银行艳羡不已，然而“我之蜜糖彼之砒霜”，花旗银行的内部研究报告认为未来最容易受到新兴金融科技公司侵袭的正是消金业务，花旗消费金融条线的首席执行官鲍史文（Stephen Bird）用一个古生物学的术语来比喻银行业所处的发展环境：“我将之描述为灭绝阶段”。由鲍史文带动，花旗银行走上了一条全面拥抱金融科技的不归路。
向国内银行业的转型标杆——招商银行学习零售转型之道？截至2016年底，占招行零售客户综述2.09%的金葵花客户，在招行管理零售客户资产中占到82.10%；而占招行零售客户数万分之六点五四的私人银行客户，在招行管理零售资产总额中占到30%。招行的客户定位日益高端，已将其他银行甩了几条街，这岂是一般的中小银行学得来的？
向互联网企业学提升客户体验？好像也不太靠谱。一则，不管银行业怎么努力，在体验上还是差网商和网上支付工具一大截；二则，随着监管的逐步完善和到位，那些旨在绕开监管限制追求“极致体验”的互联网金融玩法也越来越“黔驴技穷”。
这真是一个焦心的问题。
零售转型困难重重，那么其他的转型方向呢？
围绕中小企业做文章，吃透中小银行的生命周期，谈何容易？2013年，国家工商总局发布《全国内资企业生存时间分析报告》，对2000年以来全国新设立企业、注吊销企业生存时间进行综合分析，绘制了一份企业的“生命周期表”。报告显示，我国近五成企业生存时间不足5年。2013年至今，受经济结构深度调整的影响，中小企业的生命周期更短，没有过硬的技术和方法，集中开发中小企业无异于“火中取粟”。一系列以放宽担保条件、放低进入门槛为卖点的伪金融创新最终让一批激进银行损失惨重。
金融科技推动转型？看起来，中小银行并没有在金融科技浪潮中弯道超车的能力。从国内外的银行实践来看，没有一家银行是通过金融科技做大做强的，与此同时，大型银行才是金融科技开发和应用的弄潮儿和引领者。受规模限制及文化制约，中小银行在金融科技的探索上步履维艰，不用说科技引领，就是科技支撑、科技保障也往往力不从心。
综合化转型？从全球同业的情况看，如果不能整合好内部资源，发挥协同优势，综合化经营很难成功，即使是像花旗、富国这样的国际大行，他们的综合化经营也更多是通过并购而不是新设其他非银金融机构，它们不断地买进成熟的非银金融机构，也不断地卖出经营不成功的金融子公司；从国内银行业的实践看，还几乎没有综合化经营取得成功的案例，一批地方性中小银行拼抢金融牌照热潮的背后，更像是在和当地一些政府部门“另起炉灶”设立金控平台进行某种政治资源的博弈和角力。
找咨询公司？好的咨询公司对企业发展的助力不小，但也有一些咨询公司的建议不过是蜻蜓点水。有人说，有些咨询公司能够教你的就是“把大象装进冰箱”的“三步工作法”：第一步，把冰箱门打开；第二步，把大象装进去；第三步，把冰箱门关上。一气呵成，多么流畅。你可能越听越有道理，也可能越听越糊涂。银行面对的问题那么多，只找一家咨询公司嘛，把鸡蛋放在一个篮子里，心里没底，“闻道有先后，术业有专攻”，那就找一群咨询公司嘛，各个部门各个条线分别对应一家咨询公司，结果都拿着咨询公司的理论、方案来争资源，就像体内被注入了六股真气，搞不好经脉全断。
中小银行普遍感染上了转型的焦虑和迷茫，找不到明晰的转型路径。走出焦虑，告别迷茫，中小银行的转型究竟该如何破题呢？
什么是转型？所谓转型，就是要告别过去的“路径依赖”，闯出一条新路来。既是新路，就难免有艰难险阻，就难免有试错成本，就难免有迷茫怅惘，就必须得“摸着石头过河”。
什么是迷茫？所谓迷茫，无非就是小事不想做，大事做不了。中小银行要转型，就要高度务实，自觉摒弃“干活不弯腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想准备和行为实践。
什么是路径？鲁迅先生说过：世上本没有路，走的人多了，就成了路。转型的道路虽然没有完整的、精确到米的“路线图”，但还是有一些基本的轨迹可寻：
1、重温体认“新常态”的要义。要想知道往哪里走，先要搞懂自己走到了哪里。包括中小银行在内的中国银行业面对的“新常态”，迥异于过去的“黄金十年”。早在2014年，总书记提出新常态的概念，新常态是不同以往的、相对稳定的状态。这是一种趋势性、不可逆的发展状态，意味着中国经济已进入一个与过去三十多年高速增长期不同的新阶段。
中小银行对新常态的认识体会是不到位的，一方面，近些年一些中小银行继续追求高歌猛进的高速增长；二是提质转型的目标未能实现，反而有偏离主业、脱实就虚的倾向，监管风暴其来有自。当前，中国银行业的总资产已经两倍于美国，近5倍于日本，高速扩张的模式不可持续，随着对同业业务、地方政府融资的整顿和回归本源、回归实体的监管要求，国内银行业的规模增速会回落至一个适当的、正常的水平，部分银行在去杠杆的过程中挤掉一些水分、出现一定程度和范围内的缩表是正常的，应理性看待，只有摒弃速度情结和规模偏好，找准转型的价值之“锚”，真正的银行业转型才会开启。
2、坚守规律而不是强求特色。特色竞争力的形成不能一蹴而就，也不可能点石成金，它更多的应该是在一种遵守银行业基本经营规律基础上的厚积薄发、水到渠成、瓜熟蒂落。打造特色，不能够违背常识，违背银行业的基本经营规律。这些规律包括但不限于以下方面：
——坚持服务实体。近年来，监管部门对金融支持实体经济提出了越来越多、越来越明确的要求。实际上，对于银行而言，坚持服务实体不仅是适应监管要求的需要，更是自身健康可持续发展的需要。那些经营稳健的标杆银行始终立足于实体经济，如富国银行认为：“什么是实体经济？实体经济就是首次购房者打算买房，就是会计人员经常去办理存兑，就是兽医看到他的业务在增长，也可以是一家大公司，如美国最大的种植企业或供应商之一的某个家族企业，获得了更多的融资机会。”
“即使发展触角已延伸至全球，我们也没有丢掉赖以发展的根本，那就是做大众金融服务的提供者。我们的根和愿景，为富国银行的持续发展奠定了基础”。
实际上，坚持服务实体，就是加大信贷支持、开发核心业务、维护核心客户。坚持立足实体经济是富国银行安然度过2008年金融危机的重要法宝之一，与此相反的是，花旗银行在2008年危机中的差点倾覆，和近年来德意志银行的惨淡经营，都与脱实就虚的经营路线有很大关系。
——持之不懈的风险管理。银行是经营风险的行业，风险管理是银行经营永恒的主题，也是银行的看家本领之一。脱离风险管理的金融创新都是伪创新，“不理性的贷款政策让市民上很多机构历经浮沉，甚至一蹶不振，宣告破产。”那些能够穿越百年历史风尘、始终长盛不衰的银行都有一条核心经验，那就是始终把风险管理摆在最突出的位置，他们从不讳言他们采取的是“保守”的风险文化。当前，中小银行的转型要特别规避运用那些未经较长信贷周期验证的“大数据”工具、技术来放松传统信贷标准、要求的做法。
——文化和团队建设。国际标杆银行大谈特谈的是愿景、价值观、学习型组织和团队伙伴,切换成我们习惯的语境，王松奇老师的三个标准最接地气，这三个标准分别是：风气正、爱学习、班子强。
王松奇老师写道：“我之所以将‘风气正’作为好银行的第一标准，就是因为看到不少银行的成功首先是一把手董事长做人做事的成功。他们手中握有相当大的资源支配权，如果出以公心，能够把自己掌管的银行当成种试验田那样兢兢业业、唯才是举、敬畏客户、敬畏市场、敬畏监管、守正出奇，这个银行就一定能越做越好。
如果一个董事长把自己掌管的银行当成谋求社会职务、结交权贵的工具，那么就会给银行的长远发展留下隐患。至于那些身居董事长行长之位……利用银行资源给个人捞好处拿回扣之辈，就属于蛀虫硕鼠当道，这些人这类银行就不值一提了”，“爱学习”的提出是因为，那些公司治理结构不完善、受行政干预比较多的银行“与市场化程度高行政干预少的银行相比，前者肯定不如后者，因为在这两类银行之间，人才培养上升通道是截然不同的”（王松奇：三论什么样的银行是好银行）。
针砭时弊，切中肯綮，确实是经验之谈、金玉之言。
3、找准一些明晰的方向。转型的道路上并没有完全完全明晰的路标，但还是有一些国际先进银行走过的足迹，并形成了一些基本的共识和方向。包括但不限于如下方面：
——逐步实现资本补充由外部融资向内部开源节流转变。近年来，一些中小银行不断通过资本市场补充资本，高资本消耗的业务发展模式带给中小银行的资本压力是巨大的，也必然是不可持续的。这也是国内银行业市盈率远低于美国同业的原因之一。反观一些先进的国际银行，如富国银行、摩根大通银行、花旗银行等，他们信奉“资本补充的最好方式是挣钱”的资本管理理念，只要是在没有大型并购活动发生的正常经营情况下，不仅不需要外部融资来解决资本问题，每年执行了金额巨大的股票回购计划，两相对照，高下立判。
——以流程优化为起点的银行再造。管理就是走流程，可以说，银行就是依赖各式各样的流程而运作的，在银行的外部客户看来，银行的流程是一组共同为客户创造价值而又相互关联的作业，它以各种输入和客户需求为起点，以创造出对客户有价值的产品和服务为终点。在银行的内部客户看来，银行日常运作的各种制度所规定的活动逻辑，如会议议程、公文批转等，就形成了一个个流程。由于银行经营的货币、信用具有同质性，银行间的差别往往源自各自的流程，流程也由此成为银行建立竞争优势的重要因素之一。
而对银行流程的不断反思和改造，也成为维系银行竞争优势的基本保证。从上世纪末开始，国际银行业以变求生，掀起了一场如火如荼的银行再造（Reengineering the Bank）运动。银行再造强调对银行长期以来奉为圭臬的流程、结构等在新环境下进行大反思和大调整，以获得更为长远的竞争优势，究其实质，是一种银行经营战略的再适应。具体而言，这种银行的再造运动是从流程的梳理和优化开始的，而其中最实用的工具就是六西格玛。
早在2003年，摩根大通银行董事长总结道：“我们努力实现了税前净盈余在2002年的基础翻番。超过一半的收益要归功于我们利用规范的六西格玛方法重新设计了关键的业务流程。这个方法用于一些关键领域如提升用户体检，降低庞大复杂的操作成本”。与此同时，从2001年2003年的三年间，六西格玛在美国银行的应用被证明产生了巨大的效益，该行曾从通用电气挖走这方面的大量专家。近年来，招商、平安、民生、广发等银行纷纷导入六西格玛的专业工具，掀起了流程优化的热潮。当前，金融科技方兴未艾，然而金融科技的推广应用首先离不开对业务流程的透彻理解和深刻把握。
——轻型化。前段时间，麦肯锡发布了一个研究报告，它揭示：中国银行业的整个成本收入比只有30%左右，但是零售银行业务单列的成本收入比可能达到60—80%，甚至80%以上。可见零售银行业务是一个大投入、高成本、见效慢的业务单元。这也是为什么以大零售业务为特色的招行率先提出轻型化战略的缘由所在。每一家矢志推进零售转型的中小银行都应将成本控制纳入重要的决策考量。
4、保持定力，久久为功。转型当然不能是不辨方向，一条道走到黑；却也不能像过去中国足球一样，一会学巴西一会学德国。转型没有捷径，特色竞争力没有速成。
很多人都知道富国银行是全球银行业的“交叉销售之王”，对此，富国银行原董事长兼CEO约翰·斯坦普的体会是：如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这个领域钻研了四分之一世纪。
不管含金量如何，我们都被称之为‘交叉销售之王’，为了得到这个称号，你必须花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，然后向他们提供正确的产品方案，满足他们的金融需求，帮助他们取得财务成功。你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得较大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息。因为你一旦做到了，它就是你不可复制的竞争优势。如果做起来容易，每个人都会去做”。斯坦普的这段话说出了富国模式的成功诀窍，何尝又不是招行模式的生动注解呢？
有人说，“招行目前在零售业务上积累的强大实力与丰富经验，更多的是以时间换取的，技术、专业含量并不高”。这不和斯坦普的心得讲到一块去了吗？值得一提的是，“中国的银行业讲转型讲了很多年，回头发现就在原地打转”（某银行高管语），真正转出一番天地的是招商银行，十多年来，招商银行专注于耕耘大零售业务，它的公司业务（特别是政府平台业务）相对优势就没有这么明显，这是招行的决策层不了解政府平台上“傍大款”、“垒大户”赚钱快，便于冲规模，做业绩吗？是招行的决策层认为对比小、散、乱、没有过硬担保措施的小微企业，由政府兜底的平台业务有更大风险吗？甚至连在政府平台融资业务领域炒个短线都不行吗？我想答案肯定不是这样。
我的个人看法是：招行决策层是担心这种赚快钱的方式会牵扯或腐蚀招行专注于精耕细作零售业务的决心。这才是招行的定位和定力所在，也是招行转型成功的诀窍所在。
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