马海民，中铁一局集团有限公司总经理，博士学位，教授级高级工程师。
在企业管理方面，马海民总经理以企业发展战略为指引，不断创新工作思路，推进区域化经营，完善海外战略部署，注重精细化管理，深化企业全面改革，推行信息化手段，确保了企业发展规模和质量快速提升。近五年各项工作指标连创新高。
近年来，随着国家持续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，基础设施建设作为国家经济稳中求进的重要举措之一，发挥了不可忽视的作用。
一批铁路、公路及城市轨道交通、地下管廊、海绵城市、智能城市建设和棚户区改造等民生工程，相继以总承包、施工总承包、PPP等多种模式建设，既满足了国家和地方经济增长的需要，也对建筑施工企业提供了难得的发展良机。
据统计，仅中国中铁去年就有两家二级企业营销额突破千亿元，实现了里程碑式的跨越。企业营销规模的迅猛增长也必然给管理能力带来的巨大挑战，如何确保在持续扩张规模的基础上，做到后台监管和现场生产配套管理相适应，释放满足发展需要的管控潜力，实现企业规模扩张与管理升级协同推进，已成为建筑施工企业新形势下所面临的新问题。
市场营销要“揽得来”
市场营销是企业发展的源头活水，只有在市场竞争中揽得来项目，才能保证可持续经营。
必须牢固树立市场营销是龙头地位的思想。当前形势下，根据相关机构对美国等发达国家统计，结合中国国情实际分析，未来50年基建行业仍然会保持活力，我们也正迎来了加快发展的黄金机遇期；加之建筑施工企业的经营规模没有最大，只有更大已经成为共识，所以，像中国中铁两家“千亿元营销额”企业只有站在巨人的肩膀上，百尺竿头，更进一步，才能实现更大的发展目标。
必须拓展思路，积极开展多种模式经营。根据目前发展形势，企业仅仅依靠传统的经营模式，难以有效实现营销目标持续增长，也难以满足企业快速发展需要。因此，企业要学会采用更加灵活的经营形式，扬长避短、有所侧重，以承包经营、投资经营、资产经营和资本经营等多元化模式，四轮驱动、全面开花，实现经营规模持续做大。尤其是要重视投融资业务，企业能否有效扩大市场份额，不仅取决于经营能力、生产能力，而且取决于投融资能力，特别是要解决其中的融资能力。
必须统筹推进路内与路外、基建与非基建经营。以铁路为主营业务的企业，在确保铁路市场份额的同时，横向发展公路、市政、城轨、房建等传统市场，并筹划参与地下综合管廊、中低速磁悬浮、装配式建筑、海绵城市、智能城市、土地一级开发、综合体开发等新型市场，为促进营销份额不断增长，提供更多的支撑点。
必须积极拓展海外市场。“一带一路”倡议，给企业带来了“走出去”发展良机，企业应立足长远，潜心布局筹划，深度精耕细作，发挥海外营销机构职能，同时充分利用外部资源，借势借力，争取获取更大更多海外项目，实现海外市场营销额的新突破。
必须加强营销队伍素质建设。根据营销需要，充分发挥各营销机构和网点职能，加强营销人员业务培训和综合考核，激发工作责任心，提升营销综合能力，打造能征善战的市场营销“小纵队”，确保在竞争激烈的建筑行业市场中能中标、中好标，为企业发展提供前提条件。
施工任务要“拿得下”
营销任务的突飞猛进，必然造成了企业的生产压力，如何充分利用现有资源，拿得下、吃得消、干得好，成了企业面临的新问题。
目前，作为生产责任主体的三级企业，以生产资源有限和现场组织管理能力不足为由，在生产任务承担中出现了畏难情绪，但是，与行业先进单位先比，一些三级企业在人力、设备、管理和技术等方面的资源并不匮乏，而是资源优势没有充分转化成现实的生产优势，平均劳动生产率相对较低。
为了提升劳动生产率，企业必须优化制度、整合资源，发掘项目内在管理潜力，促进现场组织管理升级和生产能力水平提升，确保生产任务“拿得下、吃得消、干得好”。
一是要精准做好项目前期策划。企业应结合工程实际特点，根据业主推进要求，编制内容详全、方案可行的项目管理策划书，将其作为指导项目全过程规范有序、有条不紊推进的重要依据，并督导项目不折不扣做好执行，避免资源配置不合理，组织管理无序。
二是要大力推动现场管理标准化建设。标准化是提升生产效率的有效手段。近两年，随着铁路、地铁市场的蓬勃发展，一些企业以这两个份额最大板块为抓手，召开了标准化管理现场会，通过成果展示、样板引路、先进交流，推动项目标准化管理纵深推进，形成统一规范的现场施工生产管理标准，有效提升了项目生产能力。
三是要全面普及先进工艺工法工装。以先进的技术支撑、精炼的施工装备促进现场生产效率进一步提升。
四是要狠抓劳务分包管理。通过积极联合、公开遴选等方式，培育一批资信好、实力强、能打硬仗的优质分包队伍，建立双方长期稳定合作共赢的机制，统一纳入企业管理，满足规模增长需求，确保项目生产高效顺利推进。
五是要充分利用信息化管理手段。尤其是强化“互联网+施工管理”思维，积极应用施工进度管理、高风险工程远程监控、安全质量隐患排查、VR技术等系统，不断促进现场生产组织管理的转型升级，确保施工任务顺利完成。
安全质量要“守得住”
安全质量是企业的生命线，企业不能因为规模的扩张而突破安全质量管理红线，必须站在党和国家的高度和企业长远发展的大局深刻认识到安全质量工作的极端重要性。
一是应强化安全质量管理体系建设。根据现场安全质量管理薄弱环节，进一步梳理管理链条，重点抓好组织机构完备、管理制度配套、人员配备到位、工作职责明晰等工作，为安全质量有效管控提供体制机制保障。
二是科学编制责任矩阵，落实安全质量管理责任。应按照“监”与“管”相分离原则，分级分岗编制覆盖全面、职责明确的责任矩阵，避免“都管都不管，有权没责任”的乱象，切实落实各级安全质量管理责任。
三是加大铁腕管控安全质量工作力度。以新开项目安全质量条件验收、班组长责任制、隐患排查系统等重点工作为抓手，严肃查处施工过程中的违法违规行为，做到严查、细查、实查，不留盲区、不留死角；同时，对于安全质量事故责任单位和相关人员，应及时从严处理，以儆效尤，营造安全质量事故零容忍的氛围。
四是综合施策做好安全质量风险的预防工作。应坚持“预防为主、综合治理”的原则，大力抓好施工技术、重大方案、人员素质、作业条件、管理手段保安全等工作，降低项目安全质量风险，进一步提高现场安全质量控制能力。
五是持之以恒抓好信用评价工作。信用评价是业主对企业最直接的公开考评方式，也是社会各方对企业最直接的认知名片和辅助参考。企业应牢固树立“基础工作是保证，管好现场是基础，亮点突出是关键，重视迎检是必备”理念，做好信用评价各项工作，确保项目履约业主满意，信用评价结果良好，为不断拓展市场提供良好的品牌信誉。
成本控制要“管得精”
项目盈利是项目经营结果最重要的评判标准之一，也是企业赖以生存和发展的重要保障。企业在追求经营规模发展的同时，更应注重企业的盈利水平和发展质量的提升，所以成本控制很关键。
一是应准确界定盈利目标线、成本控制线、亏损预警线。这三条线是项目成本管理的主线，也是经营结果认定和考核的重要依据，禁忌在项目具体管理和考核中三者概念不清、混为一谈，前两者应区别对待，建立不同的指标体系，单独考核；亏损预警线一旦突破，就应立即采取果断措施，及时纠偏。
二是做好项目全过程盈利目标分解和成本管理策划。每个项目不是每个阶段或每项任务都能够盈利，因此应做好项目全过程盈利目标分解和成本管理策划，细分不同阶段和不同施工任务的管理重点、控制方案及相关责任，实现利润最大化。
三是要发挥好后台对项目的监管职能。项目盈利不能仅仅依靠现场，要充分发挥后台监管职能，利用成本管理限价体系和成本管理信息系统，及时发现过程中影响盈利目标和增加成本的各类问题，切实有效做好成本管理服务、监督指导和过程控制。
四是大力倡导“盈利光荣，亏损可耻”的经营理念。加大对三级企业和基层项目的经营结果的考核认定，以盈利多少作为重要考核指标，对三级企业和项目的干部进行选拔和任用，倒逼各级管理者抓好项目成本，持续提升企业盈利能力。
五是要推动“二次经营”与“一次经营”立体推进。“二次经营”不仅是提高项目效益的有效途径，而且是做大项目规模进而做大企业经营规模的重要手段。
“二次经营”与“一次经营”立体推进的重点：
首先，应把变更索赔工作内嵌于项目的经营承揽过程中，通过专业、负责且扎实的经营工作，提前为后续的变更索赔做好准备。
其次，应以经营的理念原则和方式方法去推动变更索赔。变更索赔需要工经专业，同时需要沟通、需要经营。
再次，经营系统应为项目管理系统提供二次经营方面的全方位服务。只有坚持经营人员和项目管理人员齐抓共管，坚持“二次经营”与“一次经营”立体推进，我们才能取得良好的工程经营效果。
最后，应在抓好承包经营项目二次经营的同时，高度重视投融资项目的二次经营问题。根据投融资项目实施过程中相关因素和形势的变化，及时采取措施，如调整运营收费价格、延长收费年限、正向调整补贴参数、政府因素的索赔措施等，努力争取更好的投资收益，至少是要通过二次经营确保原有的投资预期收益不降低。
企业管理要“跟得上”
随着企业规模的急剧扩张和改革的逐步深入，加快由传统管理向现代管理转型，是满足企业持续做大目标的必然要求，也是企业提升核心竞争力的关键所在。企业管理“跟得上”发展步伐，就是要做到重点问题重点突破。
一是解决好思想问题。企业管理者面临新形势、新任务、新挑战，必须转变思想观念，摈弃传统的思维定势和惯性行为，积极汲取新的管理理念和先进做法，确保思想上的先进性。
二是解决好战略引导问题。企业应根据未来市场发展形势和企业发展目标，准确定位企业发展方向，建立完备的战略体系，并做好资源整合和战略储备，引领企业更好发展。
三是解决好体制机制问题。大型建筑企业不同程度存在着机构庞杂、职能交叉和制度繁琐、管理效率低下等问题，所以必须加大改革力度，坚持“删繁就简，扁平化管理”的原则，厘清内部机构权责关系，扎实开展管理层级压减，减少企业管理内耗，确保企业管理高效运行。
四是做好管理加减乘除。不仅要围绕体质增效做好“加法”和“减法”，还要做好“乘法”，用好乘数因子，推进企业改革、管理创新和科技创新，力争实现乘法效应，释放推动企业发展的新动能；同时也要做好“除法”，扩大分子，缩小分母，发展积极因素，祛除弊端陋习，兴利除弊，实现强身健体。
五是抓好管理实验室工作。通过管理创新实验，既要加快制度建设，归纳整理现有制度，去粕留精，去伪存真，为制度瘦身，使各项管理制度发挥真正作用；又要破解企业管理难题，对外及时引进、消化和吸收，对内及时发掘、总结、提炼当前内外部管理成果，实践论证，持续完善，最后形成适合企业实际的管理标准体系。
六是加强执行力建设。没有一流的执行力做保障，再先进的管理也只能浮在表面，难以结出丰硕的果实，企业必须以管理目标和工作结果为导向，进一步做实做细各级考核奖惩工作，充分激发广大员工的工作责任心和积极性，提高团队凝聚力、战斗力和执行力，确保企业各项管理指令有效落地，最终实现企业规模扩张与管理升级协同推进的目标。
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