一、医院信息化建设结果为何常常事与愿违？
要建设好信息化，首先我们要知道是什么原因导致我们没建设好，才能少走弯路。这是信息化建设的第一步，非常重要。
1、需求不清
很多医院，往往需求不清时，就付诸行动，并在实施过程中一改再改。我的经验是，前期需求提得越明确越详细，对医院越有利。当然，提需求也得要把握核心要素才行，否则会给自己留下很多不利的隐患。
我曾见过一家医院，在采购系统时，基本上没业务部门和技术部门什么事，都是领导一手包办。最后合同谈下来，关于技术需求就只有一份功能模块列表，根本没有任何实质性的技术需求，结果系统实施和验收时，完全被软件公司牵着鼻子走，因为合同上列的功能模块都有了，也运行正常，所以该验收得验收，一点脾气都没有。到这个时候，业务部门一大堆需求和各种不满意，而解决问题的矛头直指信息科。
还有的就是大多数信息科根本拿不出贴合医院实际的需求，就让各软件公司报方案，再从各方案中东拼西凑。这样的技术需求，会不会有问题，肯定有问题。
2、认知偏差
【偏差一】过度憧憬，期望值过高。
认为信息化无所不能，过度依赖信息系统。其实，把一件事想得太过美好，本身就是一件极其可怕的事情。
曾见过这样一位领导，在系统刚谈下来时，很自豪地跟各部门说，我们的信息系统是非常先进的。结果大家抱很大的期望，但到系统实施和使用时，因为与医院管理模式和业务流程有很多不适应的地方，所以大家就开始很抵触，各种抱怨。我想说的是，信息化不是无本之木，无源之水，而应是从管理中来，到管理中去，并与医疗业务深度融合，才能发挥其最大效力。
【偏差二】重硬轻软。
传统观念医院管理者热衷于医院的基础建设与医疗设备投资，不注重医院软实力尤其是信息化方面的建设。不少管理者更是认为能够满足基本需求即可。从而导致对信息化建设重视不够，缺少相应的人力、财力和管理的投入。因为信息化建设的过程较长、投入巨大，短期效果不明显、又无显性的经济效益，几乎所有人都会觉得还不如买台医疗设备收益来得实在。
【偏差三】过分追求“高大上”。
有管理者，特别讲究“亮点”、追求“亮点”，把信息化当“亮点”，在信息化中找“亮点”，想以点带面，做出面子工程。
我认为，不能冷静客观地结合医院自身特点和发展需要对医院信息化顶层设计、统一规划，不仅会走入误区，而且会造成极大的资金浪费，无法有效保护既有投资。
当然，信息化建设不是说不可以找亮点，但一定不能为了找亮点而找亮点，不要过分盲目追求“高大上”。一定是适合自己的才是最好的。“好用，适用，耐用”是总的原则。因为信息化的目的和初心在于辅助临床业务，提升管理实效，应摒弃“形而上”的东西。
【偏差四】把信息化建设想得过于简单。
医院信息化建设其实是一件很复杂、很艰难的事情，也是一个非常漫长的过程，而我们常常想得太过简单和轻而易举了。认为无非就是几台电脑，上套系统的事。殊不知，信息化是融信息技术、管理和医学为一体的一体化工程。最难的事情，就是信息系统与管理模式、业务流程的有机融合。不是说，系统上去了，就没啥事了，需求会不断的调整和优化。它要承载起医院的管理和主体医疗业务，否则信息化就是不彻底的，是失败的。
【偏差五】认为信息化建设只是信息科的事。
信息化建设往往会被包括院领导在内的绝大多数人，认为是信息科的事情，而行使医疗、护理、质控等管理职能的部门则不能很好地深入其中，偶尔的参与也往往只是就事论事，缺少了管理方面的深入考虑。
事实上，在医院的信息化建设过程中，由于这些人往往认为信息化解决的只是一线业务问题，参与度明显不够。这就导致了职能管理部门想要提取管理数据时没有办法从系统中得到，想要利用信息化技术施行某种管理手段时系统又不能很好地承载。
曾在某医院见过这样的事情：上级部门要来检查了，质控部门要准备应检材料，需要提取手术患者各类手术切口及愈合情况时，发现数据统计不出或不准确。一开始，几乎所有人都会说是系统问题，后来调查才知道这项数据很多医生根本不填，或填得不规范，导致数据统计不出或不准确。其实并不是系统功能不完善，而是由于这些人对信息化建设的参与度不够，而导致了其无法判断信息系统能否提供或承载管理上的需求，结果就造成了“以软件替代管理”的局面。其实，管理的主体是人，系统只是工具。
【偏差六】信息化一次投入，便可一劳永逸。
有不少管理者认为，信息化的投入是一次性的，信息化建设是可以一蹴而就的。而实质上，信息化建设除了前期的投入，还需要有运行成本和维护成本来保障。因为信息化需求是会因政策调整、管理变革、阶段发展需要、信息技术迭代而变化和丰富的。比如说，医保政策变化，是不是要调整接口。又比如说，管理流程发生变化了，系统是不是要调整流程。还有什么移动医生站，移动护士站等等，都是在不断发展和丰富的。
所以，信息化不是一蹴而就的事，而是动态变化的。我们必须要用发展的眼光看待信息化，用发展的思维建设信息化。
3、缺乏顶层设计、统一规划
在此，我分享一下多年来信息化建设经验，即：顶层设计、科学论证、需求牵引、总体规划、分步实施、资源共享、综合集成。
就是说，信息化建设要立足长远，结合实际，论证需求，统一规划，既要有前瞻性，又要有可行性、科学性、全局性、时效性及可持续性。否则，就会胡子眉毛一把抓，没有重点，没有主次，更无法融合医院管理体制、业务流程，最后形成“两张皮”。或者是头疼医头，脚疼医脚，该深入下去的环节没有深入，该解决的核心问题没有解决，解决的只是表面的问题。东一榔头，西一棒槌。最后到处是疱，一个头两个大。
另外，信息化建设缺乏顶层设计和统一规划还会导致“信息孤岛”现象严重。其实这个问题最头疼的反而是一些大型三级医院。医院可能会有十几个甚至几十个公司的产品，再加上体量大，系统间的信息互通就存在着很大的问题。怎么办？投入上千万去搞系统集成，结果还不一定能整合到一块去。全面推倒重来，又不现实。而且大量的数据资源不能被有效挖掘，极度浪费。当然，这很多是有历史原因的。因为之前的信息化水平相对落后，没有考虑到这个问题，当然，也不排除一些人为因素。现在有很多医院，重新规划信息系统时，就会首先考虑数据标准，信息集成。
4、目标不明
当我们建设信息化之前，我们的目标是否足够明确而坚定？是否是经科学论证过？是否立足医院长远发展，并结合医院自身特点？我们的资金投入目标预算是多少？我想很多医院都难清晰地确定自己的目标，或者目标随时在变。一开始，领导们心里想着信息化要怎样怎样，可是一旦涉及到资金投入或者流程再造时，就开始降低标准，调整目标，选择绕道而行。我们完全有理由相信，目标在设定之初，很多管理者多半是拍脑袋臆想出来的，或者是外出考察系统时，直接泊来的。
5、管理缺位
信息化在于提升管理实效，而信息化建设过程是需要管理来保障的。管理缺位最显而易见的就是管理保障不足。如组织机构不健全，缺少长效管理机制。
可以说，绝大部分的民营医院是没有信息化建设委员会这样的组织的。即使有，十有八九都形同虚设。这一点，公立医院做得相对要好。在医院信息化建设过程中，会存在很多难以回避的问题，其中最重要、最关键的环节就是信息系统与管理模式、业务流程的有机融合。管理保障不足，就会出现信息系统无法有效承载管理理念和主体医疗业务，业务流程融合不畅，甚至偏离于实际业务，造成系统数据逻辑混乱。
管理缺位还包括大数据挖掘的不足或缺失，造成数据资源的极大浪费，无法实现大数据的有效增值。
总结起来，管理缺位主要是制度管理、流程管理、信息（大数据）管理的不足或缺失。
6、人才稀缺
医院信息化是一个范围极广、极具专业性的综合项目，需要掌握专业的医学知识，需要掌握专业的信息化技术，需要掌握专业的管理知识。而承担医院信息化建设组织、运维管理职能的信息管理人员又很难集这些专业知识于一身，所以寻求医学和管理工程与信息技术的契合点就显得尤为重要。
医院信息化建设必须有一个专业的团队来支撑。需要信息管理人员的直接参与，需要医疗业务人员的直接参与，需要医院管理人员的直接参与，并且还需要他们之间密切配合和院长的亲自统领来保障贯彻和执行的有效性，离开任何一方都是无法搞好医院信息化建设的。
同时，信息管理人员应掌握基本的医疗规范和管理知识、熟悉医院运营管理模式和业务流程，才能主导信息化建设的开展。
二、不同级别和规模的医院，信息系统到底该如何建设？
关于不同级别和规模的医院，信息系统到底该如何建设，总结起来，不外乎以下三方面：
1、参照等级医院评审对信息化建设标准要求。
等级医院评审对信息化建设标准都提出了明确而详细的要求，需要认真研究和整理。这是共性的需求。
2、结合医院自身经济条件和管理需要。
虽然国家制定了很多的医疗规范、管理规范和相关的法律法规，但是仍然存在着有多少家医院，基本上就有多少种管理方式的差别，也由此产生了多少个版本的信息系统。
同时，因医院自身经济条件限制，各家医院的信息化水平会有较大差异。
3、适应国家政策变化。如医保政策、医改政策。
基于以上种种因素，不同级别和规模医院的信息系统建设，我归纳如下：
信息系统建设首先要满足等级医院评审对信息化建设标准的要求，其次要适应国家政策变化。这些都是硬性指标，在此不做赘述。今天我主要谈的是第2点，如何结合医院自身经济条件和管理需要，建设信息系统。
总的思路和原则是“顶层设计、科学论证、需求牵引、总体规划、分步实施、资源共享、综合集成”，以患者服务为中心，以医疗质量为核心，以财务管理为支撑。
信息系统可概括为7大系统、1个平台、1个中心。
7大系统：运营管理系统、临床信息系统、物联网系统、区域协同系统、客户服务系统、知识管理系统、外部接口。
1个平台：信息集成平台。
1个中心：标准数据中心。
这么概括有什么好处？你可以知道你们医院的信息化建设哪方面比较弱。
除此之外，不同级别和规模的医院还要目标明确、管理到位，并且要有建设重点。
一级医院信息系统建设主要以财务管理为重点，二级医院信息系统建设主要以患者服务为重点，三级医院信息系统建设主要以医疗质量管理为重点。
为什么？
一级医院：一般规模和体量较小，对信息化需求度不高，再加上自身经济实力相对较弱，用于信息系统建设的资金极为有限。因此，这个等级和规模的医院，基本上满足财务管理要求即可。
在选择软件厂商时，建议不要选择规模大的公司，可以选择有一定市场份额和存活年限的公司，比如说已经实施了多少家，公司经营了5年以上，且公司比较激进，产品也能满足财务管理需求。
二级医院：有一定的规模和体量，无论是等级医院评审要求，还是管理模式和主体医疗业务对信息化的需求度都相对较高。但管理体制仍有很多不完善的地方，因此，信息系统有效承载的管理理念和主体医疗业务仍不足，对医疗质控的要求也不是很高。
我们可以很清楚地知道，这个等级和规模的医院信息系统不可能只满足于财务管理要求，对现有管理体制下医疗质量管理的要求也能基本满足。同时，因整体医疗水平相对三级医院较弱，而管理成本和收费都比一级医院更高，所以面临着更大的生存和竞争压力。
在此形势下，差异化竞争就显得尤为重要。服务即营销。医院通过服务促进管理水平提升和业务流程再造，通过服务创口碑、树形象、建品牌，实现医院可持续发展。因此，提高患者服务水平，提升患者就医体验，则是这个时期信息系统建设的重要目标。
在选择软件厂商时，如果预算有限，建议选择规模适中，在行业内至少存活10以上且市场份额不少300家医院，在已实施的信息系统中，三级医院有不少于10%占比，二级医院有不少于70%的占比，研发团队不少于30人。由于这个等级和规模的医院，对于信息系统的客制化需求有一定的要求。所以，一定要选择配合度高，收费合理，并在技术上能保障医院信息系统10年售后服务的公司。
三级医院：规模和体量非常大，管理体制较为完善，主体医疗业务更为丰富，对于医疗质控的要求更为严格，信息系统需要有效承载更为繁杂的管理模式和医疗主体业务。虽然信息系统经过不同历史时期的发展和积累，已基本形成体系。但由于规模和体量非常大，发生医疗差错的可能性及医疗风险也就更大。医院最难于管理的，实际上就是占绝大多数的主体医务人员。在手工管理模式下，即便医院制定了再严格的行政管理制度，总有一些人不会去严格执行，所以医疗行为是否规范完全取决于一线医务人员的人为因素。
而利用信息化的技术手段不仅可以对其中的一些不规范操作加以限制，还可以利用信息化数据资源统计、分析、预警医疗业务过程中存在或可能存在的问题，并通过行政管理手段来进一步规范和实施对主体医疗业务的管理。比如说，抗生素使用、手术分级管理、病历质量管理、合理用药管理等等。因此，这个时期的医院信息系统建设主要以“医疗质量管理”为重点内容。
在选择软件厂商时，建议选择公司规模大，产品线全，二级以上医院实施在1000家以上，研发团队不少于80人的公司。在已实施信息系统中，三级医院占比不少于30%。
三、如何运用信息系统，做好患者管理？
纵观当前医患关系，似乎紧张到难以调和的程度，“医闹”现象层出不穷，无不表现出患者对医疗服务的极度不满。这些不满，主要反映了患者对其所感受到的医疗价值不认同，患者就医体验不佳。
因此，我认为运用信息系统，做好患者管理，就是要做患者闭环管理，提升患者就医体验。用患者闭环管理来检验我们的管理和服务。
传统的患者就医体验是“看病难、看病贵”。
资源不对称：挂号、候诊、收费时间长，看病时间短。
资源不共享：专家资源、医疗资源配置不均衡。
医院信息系统是以互联网为载体和技术手段，以医院为依托，以医生为主体，以患者为中心，提供健康教育、疾病咨询、预约挂号、疾病风险评估、电子医嘱、电子处方、移动支付、药品配发、电子病历、远程诊疗、患者评价、电子健康档案、医疗信息查询、诊后随访、健康管理等多种形式的健康医疗服务，实现了患者全流程闭环管理（O2O）。信息化实现了患者服务由线下向线上延伸，由院内向院外延伸，由单医院向医联体延伸，由大众化医疗向个性化医疗延伸。有效缓解了患者“看病难、看病贵”的问题。
传统医疗模式已然无法满足患者需求，而“互联网+”新医疗模式，则是运用信息化，实现了患者闭环管理。这样的服务与管理是有温度、有维度和有精度的。
四、如何通过信息化路径，实现医院业绩的有效提升？（以民营医院为例，公立医院可参考）
中国民营医院出现于上世纪80年代，多由私人诊所发展壮大或民间资本参与公立医院改制而来。到21世纪初我国内地正式开放医疗市场，民营医院大量涌现，迎来了第一个黄金期。民营医疗可谓是风生水起。
可近些年来，民营医院的日子好像越来越难熬了。这是为什么？
首先，我们来分析一下民营医院业绩难以提升的原因。
1、医疗服务产品同质化程度越来越高，缺乏创新，差异化竞争优势越来越不明显。以前民营医院靠环境和服务，现在公立医院环境和服务也是越来越好。甚至在某些方面超过了民营医院。
2、信息数据缺乏有效管理和增值。
3、患者管理水平明显不足，未形成闭环。
4、医疗、营销、服务、管理缺乏精准度，个性化医疗需求不能满足。有的医院说我们做高端。他们认为的高端是多对一服务就是高端，环境好、态度好就是高端。其实真正的高端，是需要真正了解患者的需求，满足患者的需求，挖掘患者的需求。
5、院外服务延伸不足。
6、经营管理理念陈旧，模式难以创新，无法适应新形势要求。（家族式管理）
7、信任危机。
8、人才机制。
9、市场竞争大。
10、急功近利。
……
其次，我们再来分析一下患者的诉求。
1、安全放心。
2、服务暖心。
3、环境舒心。
4、费用知心。
不同层次的病人，需求倾向有所不同。随着人们消费水平、教育水平、思想水平的提高，对医疗服务需求也越来越多元化，对于医疗服务也越来越挑剔。所以我们要清醒地认识到，我们所服务的主体不再是“一群人”，而“每一个人”。大众化医疗的时代过去了，我们正走入个性化医疗时代。
那么，该怎样运营信息化，有效提升医院业绩呢？
要运营好医院信息化，就不能不研究医院运营管理的需求，不能不研究患者服务管理的需求。否则，就只会流于形式，形成“两张皮”。
问题是作为一个管理者。你了解你的患者吗？你了解你的设备吗？你了解你的市场吗？
答案是否定的。大多数的经营管理者是不了解或了解不全的。可我们却经常都在研究，与其说是研究，倒不如说是在“猜”。
其实，秘密都藏在了医院信息系统中。
信息系统着承载医院的管理和医疗业务，是医院的“大脑”，是“医院智商”的集中体现。
通俗来说，以前或者现在很多医院，医生的处方、病历、疾病知识库、合理用药等等，是没有信息化来支撑的，没有形成电子化，也就没有大数据来分析和积累，以提升我们的医疗水平、管理水平和挖掘患者需求等。
医院信息系统可以规划出我们想要的“高智商”。医院应尽可能地将每一项工作数据化，并借助大数据技术，进行存储、传输、统计、分析、建模、预测等一系列处理，对大数据进行多维度（活性、颗粒度、维度、时空、情绪）挖掘分析，来实现精准医疗、精准服务、精准营销。
比如说，我们想研究患者的消费能力。可以通过职业、学历、年龄、收入水平、家庭地址、疾病诊断、缴费记录、支付方式、医疗消费支出、特需项目需求等多维度分析。
比如说，我们想研究医生的价值。可以通过初诊人次、流失人次、流失率、复诊人次、复诊率、满意度、投诉率、是否治愈、疾病治愈率、诊疗时效、病历质量、医疗服务收入、单病种费用、职称、学历、学术成就等多维度分析。
比如说，我们想研究医疗设备投资收益。可以通过折旧年限、折旧摊销、单项费用、市场需求、使用频次、时间分布、疾病诊断、回报年限、盈亏水平、投资风险系数等多维度分析。
我们还可以研究患者满意度、患者地域分布、诊疗时间分布、发病时间分布、疾病地域分布、疾病平均费用等诸如此类。我们可以将每一个研究的项目，都进行多维数据建模，并通过信息系统规划出相应的数据元和功能。我们研究的项目越多，对于我们经营能力、决策分析能力、管理能力、服务能力、市场应对能力就越强，我们的医疗质量就会越高。以“精准医疗、精准服务、精准营销”来提升差异化竞争优势。
另外，我们要运用信息系统，对医院管理体制下的流程加以固化，减少人为因素所导致的执行偏差和结果偏差。以保障医疗质量和患者服务。
信息化可以为我们的管理、业务、患者做很多事，如果你运用好的话。当然，今天你可能看不到，但看到的人都在行动 。等你有一天看到了，人家已经甩你几条街了。
以上所述内容，力求可以给决策者、管理者和技术人员对信息化有个全面认识和深刻理解。以便在处理具体问题时有一些指导和启发，从而通过信息化路径，实现医院业绩的有效提升！
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