近年来，医生集团发展势头强劲，但显而易见，又面临规模不大、结构不优、区域发展不平衡的矛盾，以及在行业政策、市场开拓、媒体服务、人才、基础设施等方面的瓶颈。
医生集团为何市场运营困惑？因为这是一个“商业模式”。医生集团埋头前行的同时，同样也需要时不时地抬头看看所处的环境，望一望走过的险滩，看一看前方的道路。明白自身处在何处，明白前行的方向与意义。
在医疗新时代的浪潮打来之时，先“活着”，才正是解答“我是谁、我从哪里来、我要到哪里去”这个西方哲学中最经典的三个问题的前提所在。
诚然，2018年，新创办的、成长与发展中的医生集团究竟发展态势如何？这是每个医生集团都很关心的问题。
事实上，现行医生集团的运作模式，与传统医院并无两样。作为一家医生集团要问自己：除了比拼专业技术这样的硬肌肉，更不能放过关于医疗服务核心技术的软实力。
其实，医生集团所能提供的不同服务、行业分析、投融资服务等增值业务，这样一个好的度量标志，并不为人所熟知，只是凸显了不同程度资金筹措方式比较新颖而已。而商业模式知识和经验的积累与沉淀的关键是：从真实开始，夯实好这些医疗运营基础，才会给平台进一步发挥创新，赋予在线服务影响力、线下服务富有情感，也能更清晰明了地讲述自己的故事。
在新时代这个窗口期，从公立医院资源供给、上游下游链接，都面临着内外部的压力，整个医疗行业进入了重大调整期，医生集团怎样在这个行业的境遇中产生强烈的“马太效应”？ 医疗服务需求用户为什么要关注你？如何为医疗需求消费者和社会做出好的贡献？显然，趋势不能违背，时代变革无法阻挡。
这些现实问题迫切需要医生集团，具有一定能力和优势的品质医疗实现由产品链低端向产品链高端的转变，由传统医疗服务环节向产品设计、品牌营销环节的转变，医生价值生产力向自主创新、自主品牌的转变。
那么，医生集团存在的意义是什么？医生集团的意义，更多的是筹集医生资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值。
然而。截至目前，90%的行业内人士对医生集团定位的理解是有问题的。他们认为医生集团的定位应该是医生资源调配，意味着类似于中介平台的角色。之所以会出现误解，是因为站的角度错了。
首先，应该理解医生集团到底是在做一件什么事。其次，医生集团商业模式瓶颈——产学分立的业务布局。
医生集团已成为医疗创业的形态之一，对于医疗行业的影响也在逐渐深入，逐渐开始从影响医生走向影响医院。
本人通过这几年亲历几家医生集团的考察和经验，大致总结出医生集团发展的几个要素。
1.用“医生集团”来冠名的医疗公司有很多，但真正理解医生集团的理念，并能将此理念灌输在公司建设中的对象就成了凤毛麟角。医生集团的存在，更多的是筹集医生资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值。
定位医生集团一定是从医疗市场需求出发，是瞄准学科价值链，是从市场和提供附加值角度，做医疗市场合规和合法的运营，本质当然是要做第一。除了市场之外，医生、学科带头人及其团队职业化培育也是医生集团可以打的一张牌，在拿不到第一和第二之际，抢占大众医疗市场也还有希望。但现实却并不能让医生集团餍足。
2.医生集团需要深入的行业知识。医生集团靠以往平台积淀品牌、维持诊疗服务实力提升那种模式，实际上已走不通；各医生集团单独建立自己的核心业务，或与实体医院平台合作的对外服务，从成本获利等经济角度来讲也是极不现实的。
源于后互联网时代，对医生团队成员来说，先有初出茅庐时的这段经历，才能为日后的深度发展打下扎实的基础。医生个人的经验越独特就越可贵，优势在于可以分享却不可复制；有了用户价值才有商业价值，有了商业价值才能真正谈到盈利模式。
医生集团未来核心的价值，或许并不在投融资数量，而在于和合作医院的入口和支付入口，能够帮助合作医院打通学科业务价值链，形成真正的差异化，那才是很有价值的，也是资本青睐之处。
3.对于中小规模医生集团的运营者而言，签约、“飞刀”资源吸引了部分国内医生集团运营者，但从政策上来看，这依然处于灰色地带。质量与安全系数能取得相关资质门槛依然不低。不知道能做到什么程度，只能走一步看一步。
4.有人预测医生集团势必会成为未来医疗的“标配”。事实上，在医疗市场的运作中，却鲜见医生集团在技术创新、产品及营销等与商业竞争密切相关的对于市场有实质性改观的运作；
相反，医生集团自此给业内的感觉更像是以此前积累的技术、市场和品牌资源为老本的资本运作，或者说其后在资本上运作的规划和纯熟，远远超过了其在实际商业层面的表现。
另外，由于创始人的个性和行业专家身份使然，多数医生集团的团队风格太过自由和学术化，导致业务布局依然保持着公立医院的专科医疗服务模式，在线医疗服务近乎没有医生集团不做的医疗产品，但同时也很难说哪个产品做得特别好。换句话说，有了产品思维却缺少产业思维。
那么，产品思维与产业思维有何区别？ 互联网时代，产品思维的视角是从产品出发，比如关注细节、体验、转化率，关注每一个用户感受。
但是后互联网时代，则要有一个产业思维的视角，要去关注整个产业链的逻辑关系、供求关系以及实现的细节，要关注资本、技术对这个产业的助推作用，要关注现有流量池在哪里。
因此，医生集团商业模式需要突破瓶颈，不断地尝试调整自己，找到适合自己与时代相处的方式，这样才能走的更远。
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