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企业管理的“目标、过程、结果”

2017-12-07 10:26:30  来源:今日头条

摘要:几十年前,有一位管理大师叫德鲁克,他总结出了一套管理理论,叫“目标管理法”。道理非常简单:企业设定目标,再通过分解,变成部门目标,部门目标再分解,变成岗位目标,然后就有了个人目标。
关键词: 企业管理
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  论“目标、过程、结果”
 
  几十年前,有一位管理大师叫德鲁克,他总结出了一套管理理论,叫“目标管理法”。道理非常简单:企业设定目标,再通过分解,变成部门目标,部门目标再分解,变成岗位目标,然后就有了个人目标。每个人只要在一定的规则指导之下,完成个人目标,那么,企业的目标就达成了。企业管理的意义,就是确保从制定目标,完成目标的层层分解,制定详实的行动计划,最终去实现目标(或者产生一个与目标相等价的结果)。我们可以把对管理的这种理解,简称为“目标、过程、结果”方法论。
 
  对照“目标、过程、结果”方法论,今天的绝大部分企业,管理的问题在哪里呢?似乎比较明显。简单分析如下:
 
  1.目标制定问题
 
  企业没有明确制定一年或一年以上的目标。或者,有目标但仅仅在老板(或总经理)的头脑里,没有明确地写下来。再或者,在目标制定初期说一下,然后就不再去反复强调。诸如此类,都是目标制定有问题。
 
  企业有了目标,但是,没有把大目标分解成子目标,也没有把子目标分解成若干时间段的分目标,不去制定达成分目标的具体行动计划,那么,这也违背了“目标管理法”的基本规律。从这个角度看,企业的目标就是空洞的理想,当然实现不了。
 
  2.目标检查问题
 
  虽说“条条大路通目标”,企业实现目标的过程是无法预知的,但原理却是相似的。企业的大目标是由若干个人的子目标来支撑的,像金字塔一样层层向下分解。
 
  假如一个大目标分解成了M个子目标,每个子目标平均分成N个分目标,那么,需要对X(M乘以N)个分目标进行逐一检查。一般说来,制定大目标的时候,大家除了信心之外,无法预知过程如何。但是,却可以通过对X的逐一检查来确保大目标的实现。
 
  比如说,在一个中型企业,一个年度目标的分解结果是:M=60,N=50,那么,总共需要检查的数量为300个,对这300个分目标的检查就是企业全体管理人员的年度核心任务。从这个角度看,假如企业没有重视这300个检查,那么企业目标的实现,就存在着太多的不确定性。
 
  3.检查方法和人员配置问题
 
  把企业大目标分解成部门目标,并且选择合适的人来承担这个部门目标的达成,这是总经理的任务。同样,部门经理需要完成的任务是,把部门目标分解成个人目标,并通过合适的方法督促个人目标的实现。个人需要把自己的年度目标分解成月度目标,再分解成周目标。个人周目标能否实现,需要采取适当的工具(比如“周计划、日结果”)来自我监督完成。常常,由于企业缺乏很清楚的目标逐级监督机制和工具,所以,整体工作就显得无序和混乱,这还并不是光看表面就能够发现的。
 
  人员的配置是既简单又复杂的事情。说简单,是因为选择一个人,只需要一定的知识和经验,能够听从上级的工作安排,就可以达成目标。说复杂,是因为假如选择了一个知识经验丰富、头脑也较灵活的人才,但由于缺乏上级的工作安排和指导,缺乏目标管理的理念灌输,很快地,这样的人才会在大环境里“随遇而安”、“无所适从”地混日子。要不,就是“翅膀硬了就飞走了”。假如选择了一个本身知识能力不足的人才,那结果将更糟糕。从这个角度看,企业整体目标管理系统是否明晰,将决定了企业目标能否实现。
 
  做企业都会有一个结果,一个企业今天的结果,取决于去年的今天,它设定了什么样的目标、又是如何控制目标的实现过程的。同样,企业今天准备设定什么目标,并且打算用什么样的方式去控制这个目标的实现,将决定明年的今天企业的结果。假如企业对今天的结果并不满意,而假如时间又可以倒流一年。试问,企业还打算用同样的方法来管理吗?企业管理者能够想清楚这个问题,对于今天开始的“亡羊补牢”就是巨大的促进。因为,明年的今天,还是会发生时间能否倒流的假设。我们常常用回顾过去、展望未来去扩展思路,寻找光明的出路。事实上,我们完全有能力通过认真总结过去的一年,对未来一年后的结果作预期的想像,并通过“目标、过程、结果”方法论去控制最终结果的状态,这才是真正的把握未来。

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责编:yulina

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