放眼全球，德国 “工业4.0”方兴未艾，美国力促“制造业回归”，中国对外推行“一带一路”战略，对内加快产业升级转型，国家间的竞争越来越激烈，装备制造业仍然是国家实力竞争中的重要一环。伴随“高铁外交”作为国内轨道交通装备供应的优质企业，时代电气迎来了国际化跨越式发展的机遇，但产业规模迅速扩大也凸显了一些管理问题，例如：本位化严重，以职能为中心，关注局部最优而不是整体最优；管理辅助流程和核心业务流程混为一谈，业务流程不是以客户为关注焦点；管理信息化水平低，信息系统集成能力低，设备自动化水平低，与国际先进企业存在较大差距，公司在国际化跨越式发展过程中快速响应客户需求与管理流程所要求的规范化、精细化之间的矛盾日益突出。

 

 

为贯彻公司两化管理体系，持续强化“标准化、信息化、常态化”的管理模式，以“流程”和“数据”驱动整个业务能力提升，从而达到快速响应市场需求以成为时代电气制造中心管理层的共识。中车时代电气制造中心作为公司最大、最主要的生产制造单元，以制造端到端的业务流程优化为基础，结合生产制造执行系统（MES,Manufacturing Execution System）实施应用，成功解决了企业跨越式发展过程中快速响应与流程驱动管理的难题。截至2015年底，中车时代电气制造中心依托基于制造端到端流程的优化及信息化实践管理创新，实现核心流程效率提升46.9%、生产效率提升40%，流程和企业成熟度模型达到P-2等级，端到端流程信息系统支持率达到49.7%，核心业务流程信息系统支持率达到96.9%，支持制造中心人均产值提升23%，探索了企业“两化融合”的切入方案，并已经在公司其他业务部门全面推广。

 

 

（1）“以流程驱动为支撑、优化流程管理方法”工作思路

 

制造中心围绕生产制造执行系统上线实施和建立规范的管理流程，以提升效率、快速响应客户需求为中心，以“流程驱动”及“数据驱动”为工作理念，抛开原有体系管理办法和规章制度的禁锢，从端到端的产品交付核心业务着手，运用先进的流程优化及再造的理念和工具，通过 “流程业务标准化”、“流程学习信息化”、“流程驱动数据化”“流程诊断常态化”四个关键里程碑工作的开展，建立一套与信息系统高度统一，系统与系统之间相互集成的高质、高效的并能自我完善的管理运行体系，实现快速响应客户需求的同时满足管理和信息系统规范化的要求。

 

制造中心针对“以流程驱动为支撑、快速提升过程实物质量”为工作前提，年初重新优化制造中心流程委员会管理职责及相关规定，明确年度工作计划和内容。结合智能化工厂建设和信息化系统全面启动，重新梳理现有工作业务，并细化工作指导，通过KM系统实现所有岗位角色在线学习和考试，落实流程相关要求，并以数据驱动，每月监控核心业务流程运行情况，对于异常指标及时分析， 并制定有针对性诊断计划，让质量问题扼杀在摇篮中，从而全面提升产品实物质量。

 

（2）设定“以流程驱动为支撑、优化流程管理方法”活动目标

 

制造中心基于前两年中心流程建设基础，确定流程成熟度提升空间和等级，逐步完善流程运行体系，并建立流程价值理念，通过流程指标的监控，流程指标的运用，驱动，质量、成本、交期和效率等关键指标的大幅度改善。

 

 

制造中心通过调整流程委员会及流程管理相关规定，细化流程工作指导、搭建学习宣传平台、流程落地确认、流程穿越验证，流程指标运用，流程诊断优化，流程方法推广等7个维度进行流程全生命周期管理，推动业务水平提升。

 

（1）细化流程工作指导，实现作业标准全覆盖

 

制造中心通过建立流程周期管理要求，对已有流程进行全面招标，重新审视流程业务变化点，识别业务漏洞，对于返修板块流程以及制度、会议纪要所覆盖业务，完善优化流程中去，实现标准统一化，并将管理流程细化到工作指导，便于执行和操作，最后组织文件验证和重新发布，以确保流程与实际执行同步，为新人培养以及稽查落地、长久有效实施，提供有效支撑。

 

（2）搭建学习宣传平台，检验手段全创新

 

制造中心发布中试-量产-维修端-端流程地图以及134份流程，并编制岗位角色学习清单以及通过KM系统链接大图，便于全员在线学习。在编制学习考试计划后，制造中心通过后台配置试题库，让每个岗位角色有对应考试试题，在线考试完毕后，实现系统阅卷，公平公正检验考试水平。通过这一举措，学员可以学习全新系统开发和平台搭建，便于今后在工作中推广和借鉴。

 

（3）流程落地确认，问题暴露全闭环

 

制造中心建立体系流程常态化管理机制，策划流程稽查年度计划，每周按计划实施并通报，全年共计组织稽查50次，实现流程稽查全覆盖，并且对于发现问题，及时通报和考核。制造中心对于改善点，跟进闭环，并且结合实物质量问题，梳理2015年-2016年重大或典型质量问题，新增流程委员会职责，要求对案例措施执行情况以及制定的有效性进行重新评估，对于有异常点，重新进行优化和整改，真正做到举一反三。

 

（4）流程穿越新方法，游戏驱动新感受

 

流程穿越是让管理者及业务流程的制定者、所有者等与流程密切相关却不直接执行流程的人员，以客户或流程执行者的角色到业务现场进行体验，关注流程活动的每一个环节，提升流程质量和流程执行力。流程穿越没有既定的标准，强调现场的亲身体验客观评价，最终通过跨部门协作，从根源解决发现的主要问题。国际先进企业已将流程穿越作为基础制度长期实施。

 

（5）流程指标全运用，数据量化全显现

 

为了改善流程业绩，以结果和驱动为原则，对每个流程，设计合理的评价指标，同时对于关键35个核心流程月度运行情况监控，便于及时纠正和预防，以免造成实物质量问题或是供应链不顺畅，同时为年度各业务板块流程关键指标设定提供强大数据支撑，全年改进流程指标共计5个。

 

（6）流程诊断优化，开启全新自循环

 

制造中心建立全面流程诊断优化流程，从现状诊断优化评估、IT需求、信息系统测试、新流程上线通知、运行问题跟踪到优化效果评估有等方面着手，结合流程现状问题，绘制出AS-IS现状图，并根据梳理的问题，结合信息化手段，制定出TO-BE图，对制定措施进行可行性分析后，进行实施、验证。从而促进流程质量全面提升，推动中心QCDS更好运转，全年共计组织全面诊断优化8次，提升核心流程委员会成员系统思考问题能力，同时确保流程健康有效运作。

 

（7）流程方法推广，以点带面全解决

 

流程方法是一种系统的思维模式，通过流程方法能够在分析问题、解决问题时，更全面，更清晰，更有逻辑和有效的解决一类问题，而非一个问题，能够以点带面、深入浅出，彻底解决问题。鉴于前两年流程建设基础，制造中心培养了一批核心流程业务专家，他们了解业务并擅长使用流程方法解决问题。人才是企业发展的根本和关键，制造中心2016年针对外部重大质量问题或是频发质量问题，由流程委员会成员主导参与进行，采用流程方法进行系统诊断和分析，使用端-端思维并制定有效措施，共计解决4起典型实物质量问题。

 

 

通过基于制造端到端流程的优化及实物质量实施推进，制造中心完成了制造业务端到端流程的梳理优化，整理和完善系统流程知识库，规范了流程稽查工作思路，建立流程穿越、体验、诊断优化新方法，梳理信息系统功能及信息系统间接口，保障了生产制造执行系统的顺利上线应用，建立一套与信息系统高度统一，系统与系统之间相互集成的高质、高效的并能自我完善的管理运行体系，实现快速响应客户需求的同时，满足管理和信息系统规范化的要求，为公司流程体系一体化建设提供了借鉴的蓝本。在实施过程中完成梳理优化业务流程134篇,诊断优化业务及解决实际质量问题15场次，并将流程方法得到全面推广和运用。

 

基于制造端到端流程的优化及信息化实践为企业打造信息化、智能化的智慧工厂提供了强有力的管理基础，为国家“两化融合”战略探索了应用切入点，为轨道交通企业参与国际化竞争创造了制造核心竞争力。

 

 

制造中心以流程、数据驱动为支撑、快速提升过程实物质量为全年工作思路，在这一年里，如何围绕流程驱动开展工作，领导班子及全体成员都在进行大胆尝试和创新，无论是在人才培养、体系健康运行还是问题解决成效上，都取得骄人成绩。流程委员会的定位是流程的总设计师，是各类流程问题的终结者，是异地工厂、外协厂的诊断扶持专家。流程委员会的成员需要具备的能力：端到端系统思考、透过现象看本质、数据分析应用、对各业务流程熟练精通、对IT系统了解、胜任流程诊断优化、流程无缝融入执行人员理念(换位思考)。流程委员会需要进行有效的流程诊断优化，系统的流程稽查和流程专项审核，进行流程执行反馈问题的收集、解决，致力于流程的推行及落地，并将解决问题的着力点放在固化的流程与信息系统中，实现制造中心流程与信息系统的自我完善。