周末，这是个难得的好天气，但云峰机械集团CIO王维延没有像以往那样出门约朋友钓鱼。最近信息中心出现了几起事故，尽管都已得到及时的处理，没给公司带来损失，作为CIO的王维延却轻松不起来。故障的接连出现，不能再等闲视之了。他想趁周末回顾一下，究竟怎么回事，工作上哪里出现了问题？
　　失控的系统
　　这一切还要从ERP出故障说起。上周三，公司运行近两年的ERP系统出现了第一次故障。上班时有人发现系统不能运行，打电话给信息中心运维处：“ERP是怎么啦？怎么不能登陆？”运维处的肖工听到后说：“找网管，看是不是机器关了？”刚工作半年的网管小李急忙查看，但重启了几次，都没有成功。这时运营处的人有点紧张了，难道ERP真的出问题了？赶紧向王维延汇报。这时上班的时间已经到了，受系统问题影响的人越来越多。
　　运维处的肖工带着几个技术工程师开始进行排查。他们发现硬件有问题，与王维延商量后，决定更换主板，重新装系统。这时，总经理李云山也知道ERP出了故障，他在电话中担心地说：“老王，ERP系统问题要马上解决，不然大家没法工作了。另外，数据不会有丢失吧？”“李总，我们已经找到了问题，正在解决，数据我们有备份，不会出问题。”王维延说的有点言不由衷，其实他也很担心数据安全问题。“那就好，我相信你们能把问题解决好。”说完，李云山挂了电话。
　　两小时后，ERP系统恢复运行，令大家担心的硬盘没出什么状况，数据也没有丢失。
　　事后，李云山让王维延总结经验教训。“这次ERP系统是怎么回事？怎么会突然间出问题了？本来今年公司情况就不景气，你们不能再给我添乱了。”
　　“李总，这次主要是硬件老化，我们更换一下就没事了。”王维延说。
　　“幸好你们处理的及时，没有带来其他损失，但你们一定要引以为戒啊。” 李云山叮嘱着。“噢，听说你们运维处的几位员工表现很好，反应很快，你要表扬他们，鼓舞一下士气啊！”李云山补充说。
　　“运维处的技术很过硬，尤其是肖工是我们的技术高手。”知道公司没受损失，王维延心情也恢复了平静。
　　下班的路上，看到人力资源总监夏斌，王维延热情的打着招呼，“老夏，一块回去！”“ERP系统的问题，你们解决很快嘛。”夏斌笑着说，“核心员工很重要，关键时刻就用上了。这人才很重要，你也要注意人才的培养储备。”“真是三句话不离本行。”王维延也笑着打趣夏斌。
　　在信息中心总结会上，王维延表扬了运维处的肖工和几位参加ERP事故处理的员工。当他看到网管小李时，他鼓励小李说：“尤其小李表现的很不错，尽管年轻，经验有限，但遇事很沉着，处理事故很得当，小李要继续努力啊。”
　　事情似乎已经尘埃落定。
　　事故频发
　　周五下班时，王维延正准备回家，突然接到李云峰电话：“公司OA系统我登陆不上，你们查查是什么原因？”李总习惯在公司加班，通常回家较晚。王维延赶忙打电话让运维处处理，员工高东接电话说：“其它人都下班了，我马上到李总哪里看看。”
　　尽管高东是个有两年工作经验的技术员，但技术并不很突出，王维延还是不放心，半小时后给高东打电话，高东说：“是OA系统有问题，我刚刚修好了，没耽误李总工作。”然后，高东向王维延说了自己如何发现是OA系统有问题，如何独自一人费了很大的劲修好的。王维延一听系统已经恢复正常，也就放心了，夸奖了高东几句，才放下了电话。
　　周一例会，王维延在会上表扬了高东，同时鼓励大家说：“我们要多钻研业务，尤其是年青人要在工作上多花费时间，以后会有作为的。”
　　祸不单行，周四的晚上，公司的OA系统又出现了问题。李云峰在电话中责问王维延，“王维延，怎么回事，公司的OA系统总出故障，你给我一个解释。”王维延说：“我马上去公司。”“不用了，幸好你们部门的高东在，他已经把问题解决了。”李云峰说。
　　第二天一早，王维延将高东叫来了解昨晚的情况，并决定让高东和原来负责OA项目的工程师一起把OA系统再测查一遍，并到业务部门调查问题的原因。然后，他来到李云峰的办公室，“李总，系统出现问题时是什么状况，你能否讲讲？”“就是登陆不上，总提示‘网页错误’……怎么这个你们还没解决吗？”李总反问道。“我就是想看看问题出现在哪里，我已经让高东和原来的项目实施负责人做调查分析去了，找到问题根源才能真正解决问题。”王维延解释说。“高东这小伙子是不错，来到我这里三下五除二就把问题解决了，你要好好培养培养。”李总说。王维延答应着，面带疑惑地走出了总经理室。
　　无法灾备的危机
　　经过周日的思考，王维延在例会上问大家，为什么信息系统最近频繁的发生问题？我们应该怎么做？
　　会后，负责OA建设的工程师找王维延汇报调查的情况，他表示抛开OA本身存在的问题，提出自己的疑问，第一，据业务部门反映，很少遇到最近这两次发生的情况；第二，每次问题发生时，总是恰好高东在场，并及时解决问题；第三，事故总是在晚上人少的时候发生。
　　王维延突然回忆起李总的话“很短的时间就解决了。”他想了想，找到人力资源总监夏斌聊天，把最近遇到的事说了说，请夏斌帮助分析。“这里面不排除高东有问题。”夏斌说，“但他可能不想把事情弄大，只是想表现自己吧。你可以找他谈谈，一问就清楚了。”夏斌建议。
　　接下来的事就很容易了，当王维延将高东叫到办公室谈话时，没费多大劲，高东便承认是自己故意制造的故障，目的是给王维延和总经理留下良好的印象。高东说，“我希望能被关注，能承担更多的工作和更大的项目。”
　　王维延一时语塞，不知该说什么好。当他再次询问夏斌时，夏斌说：“这种现象在其他企业里也是有的，员工暗地里制造问题，以便为将来解决问题而受到嘉奖。如何管理这种‘问题’员工，现在也没有什么好办法。”
　　王维延应该怎么处理这个员工呢？是开除还是继续留用？如果没有很好地处理高东的问题，结果只能让情况变得更糟。这些问题在王维延的脑海里盘旋，他不知该何去何从？
　　点评人物
　　刘彧彧 中国人民大学商学院组织系教授
　　“高东的行为与其所在的部门结构设计与公司的绩效考核制度是有关系的，这两点都会对员工造成深层次的影响。”
　　案例中员工高东的行为很明显是非法的政治行为，对这种行为企业绝不能姑息和纵容。员工政治行为是有目的性的，有合法和非法之分，管理者应该运用管理手段倡导健康、积极、正向、合理的组织行为。同时特别值得领导者们关注的是，现象背后隐藏着的管理问题，从基层员工的行为折射出公司管理上的深层缺陷。
　　怎样处理高东
　　从高东来说，他的行为是以个人目的为导向的，采取非法的手段以达到目的。虽然从员工个人的角度，想获得更多的奖励、报酬、机会是可以理解的，但高东的行为不仅仅是个人利益至上的问题，关键是他采取不正当的手段来达到自己的目的。尽管他的行为没有造成直接的经济损失，但员工的这种行为是企业的隐忧。他这种用破坏性手段获得机会或者奖励的行为，若其他员工也模仿，这对企业将是灾难性的，管理者对他决不能姑息。
　　应该如何处理高东?我认为要有法可依，即以企业相关制度为依据。如果没有明确的条款，就要对高东行为产生的原因进行合理归因。依据归因理论，从内因、外因和情境因素加以分析。因此，将责任全部推到员工个人身上，不利于发现和解决深层次的问题。
　　从现象背后来分析，高东的行为产生，暴露出许多管理问题。从管理角度讲，员工的行为是受组织结构影响和组织制度约束的，高东的行为与其所在的部门结构设计与公司的绩效考核制度是有关系的。因此该案例从企业管理角度要考虑两个关键因素：第一组织结构设计是否合理，如部门设计是否合理；第二企业制度是否完善，制度约束员工的行为，同时对员工的行为有影响。这两点都会对员工造成深层次的影响。
　　从组织结构设计上看，具体到信息中心运维处，执行、管理的效率取决于部门管理者CIO对信息中心是否真正做到：对部门内每个人的职责安排明确分工，工作责任边际清晰明确，这是CIO必须要清楚的。案例中反应出该信息中心存在员工岗位工作职责分工的不明确和随机性问题。部门是组织中的一个单元，但具有自身的组织界定、责权分配等属性，同时企业对任何部门的设立是结构安排，结构设计合理才可以考核、量化，而结构对人员在组织中的行为是产生影响的。在这里我们也看到案例中的公司组织结构设计有缺陷，制度不规范、不完备，部门对员工的工作分配有随机性，这些都客观上导致了高东的行为发生。
　　制度对成员的行为是起导向和约束作用的。可以看出高东很注重在领导面前表现自我，这暴露出集团绩效考核制度价值导向有问题。就本案例来说，该公司是重视表现为导向的。事件涉及到人力资源对制度的制定，在集团人力资源部的制度建设时，每个部门的特殊性都是部门主管要考虑的，甚至有些制度制订时，在人力资源部要出台制度前，部门主管都应参与，结合本部门员工的实际情况提出意见，如考核奖惩制度、职业生涯规划、晋升轨道的制定。健全的奖惩、考核制度，可以避免案例中奖惩随意性的出现。从案例可以看出，这个集团没有科学量化的绩效考核制度，比较重表现，而重表现的特点是难以储存和量化。假如在“重表现”的前提下，会间接的使得员工发生案例中的行为，极力在领导面前表现自我，从中得到领导认可，获得晋升机会。因此，高东的行为既有其呈现因素，也有客观因素。
　　如何激励员工
　　企业该怎样激励员工？若是企业领导的价值取向是重视表现，企业绩效考核制度以表现为导向，则必然会引导员工积极表现自我，甚至会引起像案例中那样以制造事端的行为，获得表扬，赢得利益或者资源。所以，实际上企业的奖惩分配是跟绩效考评制度直接相关的，而制度本身是有价值导向的。员工长期习惯就会形成一种文化，这种文化若是被大家普遍接受，造成的行为只能从企业制度上去改造，才能杜绝类似行为的发生。
　　总之，高东的行为CIO是有一定责任的。同时，也可以看出管理者是缺乏管理知识背景和管理能力的。作为管理者遇到这种事情应该不仅仅只看现象，而要看本质。同时企业考评制度也需完善，在招聘员工之初就应该考核和测评，规避这种风险。企业监督机制的建立和制度的约束，可使员工上岗有自律性。
　　作为管理者，CIO应该反思：绩效考核体系是否科学规范，部门应该怎样合理的进行责权利分配？对员工职责分配，现有的考核制度是否完善？同时，管理者还应该反省自己的价值导向。因为导向不同，群体员工的行为方式就不同，还会涉及到奖惩制度和考评方式，这就需要业务部门与职能部门之间合作建立切合企业自身实际的合理的考评制度。
　　薛峰 三联商社IT部经理
　　“考核评价标准的缺失，是事件发生的本质原因之一。”
　　案例反映出云峰机械集团信息中心多方面的问题，突出表现有以下几点：
　　首先是IT运维中非常重要的绩效评价体系的缺失和评价取向的错误。IT系统运维工作的目标是保证企业业务系统的正常高效运行。理应将故障防患于未然，而不是充当消防员、救火者的角色。固有的思维方式过多关注事故出现后的处理，和在此过程中表现出的个人能力，而忽视对事故的预防，直接导致问题发生。错误的评价取向，导致幼稚的高东错误的认为只有通过“解决问题”才能展示自己的能力和热情，进而得到更多的发展机会，所以在“和平年代”，就只有选择“没有问题创造问题也要上”的方式来表现自己。
　　其次是缺乏对员工的足够关注和教育培养。高东的行为是幼稚可笑的，幸好没有造成重大的损失。但影响是恶劣的，甚至导致了领导对信息部的信任危机。CIO缺少对员工作为职业技术人员的基本的职业素质教育是原因之一。同时，是否给了年轻人更多发展、锻炼的机会，使他们能承担更多的工作，体现自己的价值，王维延也需要好好反思。
　　案例涉及到的问题改善可以从下面几点入手：
　　第一：树立以事前预防为目标的运维管理理念。“不治已病治未病，不治已乱治未乱!”不仅仅局限于运维，让预防为主的治理理念渗透到信息系统建设、IT服务流程梳理、IT管理制度建立、日常监控、检查等多个方面，体现出正确的工作评价取向。
　　第二：建立量化的系统运维评价考核体系。评价标准的缺失，是事件发生的本质原因之一。评价标准是进行工作评价的唯一规则，建立由系统无故障运行时间、故障发生率、故障处结时间等多项指标组成的量化考核体系，通过制度建设，杜绝类似事情的发生。
　　第三：给年轻员工提供成长空间。让年轻的员工参与到大的项目和重要的工作中来，通过承担更多的责任，体现出自身的价值。同时，要和员工多沟通、交流，关注他们的成长，倾听他们的意见和建议。另一方面，加强员工的教育培训。技术人员或许更加需要职业素质的教育和职业方面的指导。
　　对于高东，鉴于他积极的动机，在批评教育后，还是应该给他改过的机会的。不过，作为CIO应该在信息中心的考核体系、制度建设和系统的运维上多花一些心思。
　　朱丹红 渤海船舶重工有限责任公司信息处处长
　　“有效的激励机制，才能够正确引导员工积极性，创造正确的员工行为导向。”
　　“员工故意制造麻烦，邀功请赏”，这种现象很多企业、组织里都有，也可以说是一种普遍的社会现象。从小学生拿自家的钱交给老师，以表现自己的“拾金不昧”；到企业中个别员工把持关键技术、资料不与同事共享，以显示自己的“重要性”；甚至有的家中上了年纪的老人经常以身体不舒服为由，以期等到子女的更多“关心”等等，都归于同一类问题。
　　我认为，在企业组织中产生这种现象的原因主要就是缺少公正的、能够正确引导员工积极性的有效的激励机制。例如如何奖励员工、奖励什么样的员工和什么样的员工行为等。奖励员工要做到导向正确、奖罚分明、政策稳定。好的奖励行动会给员工积极的暗示，坏的例子会起到更大的破坏作用。如果领导不了解详情，奖励了投机取巧的人，就会给其他员工的积极性带来伤害甚至摧残，破坏了组织的价值观。久而久之，就会有所谓的“聪明人”做出故意“制造麻烦，邀功请赏”的事情来。所以要避免这类事情发生，就要给员工要求进步、急于表现自己积极性的，搭建一个充分展示的平台，将员工的创造性引导到正确的方向上来。
　　故事中的CIO，只是对几次故障的处理结果进行了表扬，而没有追查事故发生的原因，也是造成一再发生类似事件的原因之一。以IT工作来讲，除了要有适合自己组织团队的激励机制外，我们可以借鉴网络安全管理中的“三员”制度来建立适合自己组织的约束机制，以防止此类现象的发生。比如在网络系统的管理中，系统的常规管理、与安全有关的管理以及安全审计管理，分别由系统管理员、安全员和审计员来承担，并按照“最小授权原则”分别授予他们各自为完成自身任务所需的最小权限，从而形成相互制约的关系。
　　推而广之，企业只要尽力设计、建立科学的工作机制和工作流程，明确各岗位的工作职责，在责、权、利统一的前提下，充分考虑到各岗位的相互制约、相互监督的作用，就能最大限度地避免员工故意制造麻烦，邀功请赏的现象发生。

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