在研究国内外业务流程再造理论分析方法基础上，对基于理论分析方法的业务流程再造方法进行合理选择，应用一套简洁、实用的BPR理论分析方法，并通过某大型钢铁企业业务流程再造的成功实践，证明了该方法的科学性、可行性。

    1 引言

    如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律，BPR（Business Process Reengineering）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。业务流程再造是90年代发源于美国的一种新的管理思想，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显着进展BPR在90年代成了西方管理界与企业界的热门话题，被认为是现代管理的一场革命。许多公司不管业绩是好还是差，都开始进行业务流程再造。业绩好的公司想通过业务流程再造大幅度提高绩效，增强核心竞争力，业绩差的公司更是把业务流程再造当作起死回生的灵丹妙药，但真正获得成功能大幅度提高绩效的却很少。一些大企业如福特汽车、通用汽车、IBM 等从BPR中获得了巨大成就。然而，据统计，BPR项目的失败率高达70%。为什么引起如此轰动的一种管理思想，却在实践当中并不能取得令人满意的效果呢？管理界和企业界正在广泛探讨和实践，BPR方法成为热点问题。分别从流程规划方法、作业成本分析法在BPR中的应用、拓展企业再造的逻辑框架与流程网络描述等各自的角度在技术层面阐述了BPR的方法。佩帕德和P.罗兰（2003）、甘仞初（2001）、邵燕华、王云峰、丁铭华（2001）、高展、陈红雨、薛劲松等专家学者系统阐述了BPR方法。BPR方法很多，可分为理论分析方法、模拟仿真方法、利用专家系统辅助再造流程方法等等。本文重点讨论BPR 理论分析方法的应用。BPR理论分析方法可借助于管理科学、运筹学、系统分析中一些成熟的方法，如各种建模方法、各种预测与情景分析方法、网络计划方法、成本效益分析方法等，都可以在再造工程适当的场合加以应用。

    某大型钢铁企业在“十五”之初，提出“用五年时间建立企业资源计划系统（ERP）,并在技术支持企业的配合下，借助现代信息技术，引入国际上先进的管理理念和方法实施业务流程优化和再造，对计划经济时期形成的不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等进行全面深刻的变革。该企业自2003年初开始实施ERP系统一期工程生产-销售系统项目，并首先进行了BPR,目前正在进行详细设计，预计三年完成该项目。笔者参与了公司的这项工作。

    本文在研究国内外业务流程再造理论分析方法基础上，对基于理论分析方法的业务流程再造方法进行合理选择，应用一套简洁、实用的BPR理论分析方法，并通过某大型钢铁企业业务流程再造的成功实践，证明了该方法的科学性、可行性，以期对为我国准备或正在实施BPR的钢铁企业提供参考和借鉴。

    2 以生产—销售系统为核心实施业务流程再造

    随着全球钢铁市场竞争的日益激烈和计算机技术的飞速发展，世界各大钢铁企业还在不断地投入资金用于开发、完善自己的企业信息系统，无论是在欧洲（如德国的蒂森、英国的英钢联、奥地利的奥钢联）、美国（如美钢联、伯利恒）,还是在亚洲（如日本的新日铁，韩国的浦项、光阳，中国台湾的中钢、大陆的宝钢、武钢） 各大钢铁企业都建立了自己的企业信息系统，并在实际运作中为企业创造了巨大的效益，得到了良好的回报。纵观这些企业成功的实践，有一个共同特点就是，以生产-销售系统为核心建立企业信息系统。例如：中国台湾的中钢、大陆的宝钢、武钢建立的整体产销资讯系统，美钢联建立的OFS（订单实现系统）,都显示了生产-销售系统是钢铁企业的核心价值链。实施生产-销售业务系统业务流程再造（BPR）,确保企业有一个科学、规范的管理基础，这个阶段的工作是不可逾越的。特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。

    某大型钢铁企业在实施ERP项目中先期建立了生产-销售系统，包括商务子系统、质量技术子系统、生产制造子系统、仓储与发货子系统和成本管理子系统。对生产-销售系统实施业务流程再造是基于将销售业务、生产计划管理业务和产品质量管理控制（包括新产品开发、产品质量设计）等企业核心价值链业务紧密整合在一起的设想，将该系统优化设计为集成型的一体化产销管理系统。优化再造后新系统将突出体现扁平化管理和集中一贯的管理理念。该大型钢铁企业生产-销售系统核心价值链优化再造后新型结构图，如图1所示。

    3 基于理论分析法的业务流程再造方法应用

    业务流程再造方法包括业务流程描述方法、业务流程分析方法和业务流程简化方法。典型的国内外学者基于理论分析法的业务流程描述方法包括绘制流程图、 IDEFO图、功能描述表等方法。支持BPR理论分析方法的实用分析方法有针对问题再造，绩效表现-重要性矩阵图，流程再造对顾客的重要性及其成本的矩阵分析法，学习五角星（learningstar）法，权重选择法等。对于业务流程简化，各企业普遍采用的一种BPR理论分析方法工具--- ESIA法（即清除、整合、自动化、简化）。

    该企业成立了由专业技术人员、管理人员、软件开发人员组成的70人的开发队伍，自主开发项目。考虑钢铁企业流程长、连续生产、工艺复杂，需要专业人员在对现有流程清晰描述的基础上，借鉴国内外先进企业的成功经验，进行大量的技术创新和管理创新，再造企业流程。在IT人员与业务人员之间必须有一种简洁、实用、有效的沟通方法，便于大家共同分析、优化和再造流程。经过对BPR的理论分析方法、模拟仿真方法、利用专家系统辅助再造流程方法的反复研究选择，认为开发钢铁企业的大型ERP系统是一项管理工程，主要依靠自己的力量完成项目开发。为了避免风险，必须结合企业实际、结合项目开发队伍实际选择优化再造工具，使项目开发人员尽快掌握，并能熟练使用。最终提出了基于理论分析方法实施业务流程再造的思路，选择绘制流程图和功能描述表两种方法进行流程描述；选择针对问题再造法和学习五角星法进行流程分析；选择ESIA法进行业务流程简化。

    3.1 现状调研、工作流程描述

    选取企业实施生产-销售系统覆盖的钢铁主体单位，选取其生产经营涉及的生产制造、质量技术、销售、结算、仓储发货及财务成本业务流程和数据现状进行全面调查。详细了解各个业务的工作流程、工作与作业关系，流程之间的关系，描述工作的承担者及职责，阐述为实现管理目标和任务需重点监控的管理要素，逐项列举和说明业务涉及的数据输入、处理、输出方向和过程，利用Visio工具软件，绘制了统一规范的业务流程图和组织结构树、功能层次图和功能描述表，先后提出、修改、完成了三版详尽的现状调研材料。以某炼钢厂技术质量业务现状调研为例，将现状描述的具体图表节选如下。

    3.2 针对问题进行流程分析

    该大型钢铁企业在进行生产-销售系统业务流程再造中所遇到的主要问题总结如下。

    （1）管理信息系统没有整合，形成信息孤岛。各业务子系统之间不能彼此通讯，导致数据信息重复输入，数据的有效性、真实性、及时性差，不能达到资源共享。

    （2）生产组织欠优化、计划性不强。前后工序、上下生产线之间生产节奏没有进行科学合理地安排，设备能力得不到充分发挥，生产效率有待进一步提高。

    （3）基础管理工作不健全，造成生产经营计划执行率低，导致辅助性、补救性的管理手段和功能反复使用。

   

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