0 引言

    PDM作为一软件系统项目，风险是与生俱来的。在实施过程中，会面临人员问题、不断变换的用户需求、软件功能不满足业务实际情况、糟糕的计划估算、不可信赖的合作伙伴、欠缺的管理经验、伤筋动骨的开发失败、性能欠佳等等不胜枚举的风险。此时，较强的风险意识和行之有效的应对策略对确保项目的成功是非常重要的。如果你不主动地击败风险，它们就会主动击败你。

    1 人的因素

    在项目实施过程中，风险越晚被发现，付出的成本也将越大。图1是项目生命周期、风险和成本的关系。

    图1 项目生命周期、风险和成本的关系

    因此，尽早进行PDM风险管理是必要的。本文从多方面对PDM实施风险进行了分析并提供了应对策略。

    1.1 人员对项目的决策影响

    （1）公司领导：公司领导决策项目运作方向和力度，因此首先必须获得公司领导的支持。信息化工程向来被视为一把手工程，领导的重视度决定资金和人力的投入以及遇到障碍、困难和抱怨时的决策方向和支持力度，而这些都会影响到项目实施的成败。

    而公司领导的重视度一定程度上来自项目组成员的推动。实施PDM项目能给公司带来什么益处？实施要付出的代价是什么？有哪些重点困难？项目组在实施前就应该让领导层充分认识到项目的重要性以及可能遇到的障碍，让领导层下定决心。通过高层领导的直接干预与支持，可以对项目实施起到推波助澜、事半功倍的效果。

    （2）项目经理：PDM项目经理会决定项目的很多具体运作，有些决策甚至非常关键。因此，执行力强、决断力强、协调能力佳、对业务和系统有一定了解的项目经理是必须的。另外，项目经理领导着整个PDM实施团队，他的管理能力和个人风格也对整个团队的士气和进度有决定性的影响。他不能唯上级领导指示是从，也不能犹犹豫豫、瞻前顾后，应善于鼓动士气，敢于克服困难，更善于及时发现问题和寻求上层领导支持。

[page]    1.2 人力资源管理

    （1）团队管理：人力资源管理方面主要体现在PDM实施团队是一个综合体，各个人员之间分工是否明确，所有的人员是否到位，团队中的人员是否能够胜任所负责的工作，关键人员会不会离开团队，这些都应该进行充分的考虑。

    PDM实施团队中，需具备有信息化系统实施经验的人员，也需要系统管理员；需要业务部门骨干，更需要标准化工程师。项目刚开始成立的时候，全职的项目实施人员是必须的：供应商进场以后，业务用户则很重要，系统上线使用后，技术支持人员和系统管理员则很关键。

    （2）骨干成员的管理：团队骨干成员的突然离开，会对项目带来很大的冲击。预防此类风险的主要方法，一是对成员适时进行激励，提高他们的成就感，二是提前培养多名骨干成员。

    （3）最终用户的管理：PDM在经过产品选型、系统开发、上线运行之后，最终能否在企业内得到很好的应用，关键还在于是否被广大用户所接受。对PDM实施团队来说，除了系统实施，如何建立良性的用户关系也是必须要钻研的一门学问。面对形形式式的用户和用户需求，要学会把握用户心理，并建立畅通的沟通机制，了解其真正需求，进行合理地引导，从根本上解决问题。让用户从感情和事实上接受PDM系统。

    2 项目目标和需求

    2.1 改正需求错误所付出的成本和项目阶段的关系

    改正软件需求错误的成本在项目各个阶段的关系如图2所示。从图中可以看出，到实施阶段才发现的需求错误导致的成本将大幅上升。

    图2 项目各阶段改正软件需求错误的成本

    因此，如何尽早识别需求风险并进行预防呢？

    2.2 项目选型前的目标和需求管理

    在项目选型之前。一旦决定引进PDM系统，就必须明确项目总体目标和详细需求。总体目标决定项目实施的方向和最终达到的效果，详细需求使需求更清晰，更易于操作，因此应尽量详细，可以在选型过程中不断完善。

    如果需求不明确，将会导致产品选择不合适；如果需求不满足实际情况，会导致项目很难推动。这两种情况都很容易导致项目的最终失败。

[page]    要注意，必须列出重要和关键需求，如果供应商无法满足，则考虑不选购该供应商，如果可以满足，则一定要记录下来，并在以后签订技术协议时注明。图3和图4为选型前列出的总体目标和详细需求记录表格式。

    图3 总体目标记录表

    图4 项目选型需求记录表

    2.3 项目选型阶段的目标和需求管理

    主要注意以下几点：在有需求的基础上展开选型工作；要对产品有充分的认识；使用方充分参与；多个供应商参与选型；不要被供应商介绍的表象所迷惑，尽量眼见为实。

    2.4 项目实施阶段的目标和需求管理

    供应商进场后，业务需求调研至关重要。一定要广泛全面征询用户意见，全力获得业务单位的高度重视和强力支持。有些内容是必须明确的，如所管理的数据范围和生命周期状态、流程、视图、编码方案、需和哪些系统做集成、接口信息及安全等。

    项目实现阶段，包括方案设计、代码开发、测试等，此阶段需反复评审，细致测试，并尽可能的模拟实际业务场景，把真正的业务需求尽可能的挖掘出来。

    2.5 需求控制

    对膨胀的需求如何进行控制？系统上线以后，用户很容易提出各种各样不同的需求，PDM实施团队应设立专人进行处理，对需求进行分析、把握，解决合理化需求。

    3 项目管理

    3.1 项目计划

    项目实施计划在PDM项目刚开始启动时制订，在项目实施过程中根据实际情况进行完善，以避免无限制的拖延项目实施时间、消耗人员精力。

[page]    3.2 项目资料管理

    为避免项目资料的流失，可从以下方面进行管理：①设立专门的管理员，对每次会议、考察、选型、汇报、指示进行记录，并将相关文档进行存档和总结；②建立专门的资料管理服务器。将PDM项目所产生的交付物、成果进行管理、总结。

    3.3 项目例会制度

    项目实施过程中的项目例会制度，可以促进领导层、实施层、使用方之间的有效沟通，并帮助大家了解工作的进展情况、解决项目实施过程中遇到的问题、推进项目实施及共享体会。下面是具体的开展方式：

    （1）项目例会制度可以以周例会、月例会、年度例会等形式存在，并在一开始确定参加会议的相关人员，比如业务关键用户参加周例会，领导层参加月度例会。

    （2）在开例会之前，项目领导人需提前安排准备好相关工作。可从图5所示的几个方面进行工作汇报。

    图5 项目周报模板

    4 项目实施

    4.1 分步实施还是全线推广

    全线推广适用于小型企业，大企业如果采用全线推广，将极大消耗人员精力，也不利于系统完善和维护。采用分步实施时，应从业务应用最成熟的部门开始实施，这样可以尽量减少系统和实际业务之间的冲突。

    4.2 用户数和数据量的预测

    项目正式上线之前，要提前预测用户数和数据量，因为服务器架构、网络建设等都是基于合理的用户数和数据量的预测。

    4.3 系统规范

    及时推出规范化的实施和系统操作文件。根据系统推广进度，需对用户的操作、系统内的流程进行规范化，并形成相应的文件。

 [page]   4.4 数据规范

    提前做好数据准确性、规范性和通用化工作。数据准确性、规范性和通用化工作对公司来说是一件基础工作，而且非常重要，会影响PDM上线后的数据质量、设计 规范、产品通用化等，也是体现PDM价值的主要所在。但在PDM系统刚开始使用时很容易被忽视。因此，最好在上线前就制订相应的方案和制度做保障。此项工 作可交由标准化部门来主负责。

    4.5 推广策略

    好的推广策略可以帮助项目正常开展。在项目上线前就应充分估计项目上线后对用户带来的冲击，并制订应对措施。对领导层和用户，则应提前告知项目可能遇到的 障碍和困难、系统可能会出现的问题和瓶颈。推动项目不能靠一味的鼓吹和宣传，有时候适当的露缺反而能得到更多的支持和理解。

    4.6 培训管理

    做好培训管理工作。用户对系统的认识，来自于最初的培训，所以一定要重视培训工作，培养专业的培训老师，并编制完善的培训文档。

    5 结束语

    在PDM项目实施过程中，虽然可以识别和预防一些风险，但风险的一个重要特征就是不确定性，而且PDM项目本身就是一项创新活动，是需要不断探索和实践 的。因此，除了本文所述及的风险，还需要大家在实际工作中，充分发挥主观能动性，根据企业的实际情况进行风险管理，尽可能地将风险的负面影响降到最低。

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