集团管控的实施步骤

    央企要实现精细化的集团管控，除了考虑以上三个前提条件之外，关键还在于规划合理的实施步骤，进而选择合适的管理模式，对下属业务单元进行有效的管理控制，最大限度地产生规模经济和组合优势。

    在央企集团管控的实施步骤中，一般包括三个方面的内容。

    （一）组建集团总部

    20世纪90年代初期我国实施“集团化”战略以来，央企也正遵循这一成长轨迹。随着多年的发展，央企逐步形成适度的规模经济和范围经济，对资本、生产的集中经营提出了要求。组建企业集团可谓是顺势而行，是央企的发展所需。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部。

    但必须明确一点，组建集团的原因不在于投资形成许多下属企业，而在于建立一个组合效益大的行业组合和发挥组合优势的管理模式。而这一点，从国务院国资委正在推进经济增加值（EVA）指标的确定中可得到验证。

    （二）建立并管理行业组合

    集团创造价值的方式并不是简单地把政府影响传递给下属企业，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上，而是建立并管理行业组合。

    首先，通过行政划拨、投资和重组建立多行业、多经济要素、多市场组合，因为组合中存在着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的机会；

    其次，通过合适的管控模式去管理自己建立的行业或者市场组合，因为组合效益需要“匹配的”管控模式才能够被挖掘出来，从而创造一种集团的组合。

    （三）实现行业组合与管控模式的动态匹配

    行业组合的建立不能与企业的管理模式脱钩，在经济转型的过程中，集团所属各企业多元化程度在不断在提高，迫使集团必须优化自己的行业组合，同时需要动态地调整管控模式。

    按照集团管控的三分法，我们一般把集团管理模式划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型。在此基础上，随着集团管理核心不断提升，又衍生出财务战略型和战略操作型两种混合模式。

    由于不同的管理模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单位之间的权利管理有着不同的划分。央企集团应根据其行业属性、发展阶段和资源相关性等来选择适合的管控模式。如果集团不能够采用合适的管控模式，就可能浪费组合中存在的降低交易成本、共享规模经济和范围经济效益的机会，并且摧毁下属企业的价值。

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