一、2012中国制造业发展态势

    2012年6月，标志中国制造业出口景气程度的汇丰采购经理人指数为49.3；全国工业用电同比下降，港口出现煤炭积压；上半年汽车生产953万辆，同比增长4.08%；汽车销售960万辆，同比增长2.93%。上半年，乘用车生产760万辆，同比增长7.87%；销售761万辆，同比增长7.08%。上半年，商用车生产193万辆，同比下降8.6%；销售198万辆，同比下降10.4%；中国光伏、LED照明、风电等行业在经历了产能过剩、产品价格下滑、小企业倒闭的阵痛后，没有痛定思痛，继续在政策的“鼓动”下，资金的“催促”下，上演“无核心技术”的发展旧戏；上半年，中钢协74家会员钢铁企业累计实现利润仅23.85亿元，同比大减超过90%以上，其中，亏损企业的亏损额为142.48亿元，亏损面33.75%。扣除投资收益，钢铁主业实际亏损13亿元。总总迹象表明中国的制造业发展态势严峻，面临众多挑战，传统的发展模式已不可持续，尽管已经意识到了危机积极寻求转型之道，但是转型的力度仍然有待加强。

    二、中国制造企业转型之道

    1.制造企业转型模式

    随着市场竞争压力的不断加剧，企业纷纷寻求转型之道，经过研究表明，目前主要的转型模式是：1）产业转型，即相关产业多元化、拓展品牌价值与服务、从出口为主转向以内销为主、进入新的蓝海。2）盈利模式转型，即由卖产品到卖服务、由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方案、从销售自主产品，转向建立行业产品的贸易枢纽、从销售产品转变为租赁产品。3）运营模式转型，即由单一工厂变为多地点、多工厂运作、由纵向一体化转向横向一体化、制造外包、由涉足多种产业转向归核化、由主要依靠自主发展转向并购与行业整合、开展电子商务、由单一组织变为集团架构。

    2. 中国制造企业转型趋势

    中国制造企业在多年的转型探索中，从模仿到引进、消化、吸收、再创新，通过并购整合等多种方式由单体企业向集团化发展，实现全方位布局。另一方面，企业信息化的深化应用在不断深入，已经呈现了电子商务广泛应用，产业链上下游延伸，供应链的整合等多种发展趋势。

    三、制造业管理信息化市场趋势

    1. 管理信息化技术发展趋势

    近年来，IT行业的蓬勃发展，新兴技术的层出不穷让人有点目不暇接，云计算、大数据管理、MES、BI、移动应用、项目型制造、集团化管控、业务流程管理、SOA、RFID、劳动力管理、SCM、MRO、能源管理等等，管理信息化技术发展呈现多样化趋势。

    2. 制造业管理信息化深化应用热点

    信息化的深刻变化给企业信息化建设创造了很好的条件，面向企业的管理需求信息化市场也在不断革新，在管理信息化应用方面，各个领域都出现了很多新的热点。

    ERP领域：集团管理信息化，实现分子公司业务统一管控；制造执行系统领域：车间的实时管控与追溯；供应链管理领域：从执行到协同计划，从货架到供应商的集成；企业信息门户领域：基于角色的工作区和集成中枢，以人为本；客户关系管理领域：实现移动应用，与呼叫中心集成；商业智能领域：为各级负责人提供决策支持；电子商务应用领域：打通企业前后台信息系统；企业资产管理：充分发挥核心设备的价值；企业内容管理领域：应对大数据的挑战，管理非结构化数据；项目管理领域：实现与管理信息化系统的集成应用；业务流程管理领域：从业务流程建模到业务流程集成；劳动力管理领域：提升劳动力整体绩效（OLE）；灵活的部署方式如云、移动；企业社交网络领域：建立企业内部的Facebook。

    3.主要管理信息化厂商最新动态

    图1 管理信息化厂商领域分布

    SAP收购Sybase之后，大力发展企业级的移动应用，并重点打造开放性的移动应用开发架构，其内存计算技术HANA也引起了企业的广泛关注，在云计算方面通过收购整合进一步拓展了SAP解决方案；ORACLE公司的产品线众多，并购SUN之后，更成为集软件、硬件、服务为一体的巨无霸企业。在管理软件的推广策略方面，ORACLE逐渐从供应链管理，向人力资产管理和客户关系管理延伸，Oracle融合云计算、内存计算技术、商务智能、电子商务等应用软件作为一个全面的模块化应用软件套件提供，帮助企业逐步实现应用环境的演进，进而实现更高的应用性能；Infor并购了著名管理软件公司LAWSON，加强了INFOR在时尚行业和公共事业等行业的竞争力；用友2012的业务策略为：“转型、创新、人才、管理”八字方针，从四个方面推动用友股份“转型升级2.0”全面部署。用友发布NC6，支持多集团运营--支持大型集团企业多行业应用，基于私有云部署、分布部署模式下的集团智控，多组织，动态企业建模，基于客户流程优化的商业创新，帮助集团企业打造全球实时运行平台；2012，金蝶定调“云管理。触手可及”发展战略，并推出金蝶桌面系统“移动应用版”，同时进一步巩固“ERP+咨询”等核心业务。与支付宝进行战略合作，实现了金蝶ERP与支付宝产品的对接，正式面向企业推出“支企直联”解决方案，对我国电子商务发展具有深远的战略意义。另外，浪潮、鼎捷、QAD、EXACT、Sage、北自所、ABAS等都在各自领域不断创新，总的来说中国制造业的管理信息化市场呈现出良性增长的态势，竞争十分激烈。

    四、制造业管理信息化实施策略

    1.管理信息化应用共性问题

    1）生产计划不合理。生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。

    2）采购计划太粗放。采购计划与生产计划分开编制，采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，造成采购计划不准，物资积压或短缺严重。

    3）按单生产难管理。按订单设计（ETO）这种生产类型的企业没有很好的解决方案。项目管理与ERP没有有效集成。

    4） 供应链计划无序。整个供应链的计划协调与控制不好。造成采购制造周期长，库存在制品储备高，准时交货率低，客户响应速度慢，流动资金占用大，资源利用不充分，生产成本高。

    5）物流管理只为财务记账。不少企业都实施了财务加供销存系统，这无疑是ERP的基础，是必须的，但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式，物流管理不能为生产计划、财务、成本提供准确及时的信息。

    6）财务管理停留在会计核算。财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平，全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。

    7）成本核算模式落后。成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件。没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。

    8）协同商务水平低。多数企业对外仅停留在网站宣传和电子邮件应用，CRM/SCM/电子商务的水平低。

    9）基础数据管理差。基础数据管理薄弱，集成度差。物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。

    解决共性问题的根本在于没有以人为本：高层领导缺乏信息化工具，不能及时洞察企业的关键信息；人“找”信息，而不是信息“找”人；信息不能及时准确录入；信息重复录入，造成错误；缺乏协同，局部效率提升，但整体效率低；信息系统与业务需求存在鸿沟；信息化建设以部门为核心，忽视整体集成框架；工人薪酬体系不合理，制约管理绩效提升。

    2.信息化应用进入深水区的挑战

    1）战略层挑战

    首先是动态调整，动态调整已经成为企业应对外界变化和内部提升的需要而采取的“常态”战法，如何未雨绸缪，使得信息系统建设能快速适应、支撑并推动公司动态发展；其次是模式变革，管理及相关技术的发展带来的是企业模式的变革，在生产组织方面存在拉式生产、供应链协同、商业制造一体化等模，在销售模式方面如何适应最新的社区化营销等均面临变革；再则是创新体系，在产品研发如何实现“正向创新”，创新设计与变型设计实现融合，设计与生产管理如何实现一体化，如何支撑大批量定制以及协同设计等；最后是信息化投入，企业的运行效率与运营成本压力逐渐加大，如何在能满足公司发展的前提下，有效提升信息化投资的投入产出效率，尤其是有效降低信息系统的运维成本

    2）管理层挑战

    在需求层面，需求如何在保持适度前瞻性的前提下，有效地“激发”并“控制”业务需求；其次在应用层面，是先深化再拓展，还是先拓展再深化；最后在应用层面，系统功能实现了，流程是否真正的按照企业业务流程在走，流程固定下来了以后，如何进行优化和固化等等才是管理层关心的问题。

    3）执行层挑战

    执行是信息化项目成功的关键，系统便见划分不清、业务人员流动率高、集成困难等都是在系统实施过程中必须面对的挑战，只有有效提升系统实施的执行能力才能确保信息化项目的顺利实施。

    4）运维层挑战

    首先，必须加快基础运维的响应效率，细化运维的标准化工作；加强运维数据的分析工作，总结共性问题，提升运维的效率和质量；其次，应有效监督信息化相关制度的执行情况，加大对现有信息系统的监控力度。主动预防信息系统故障的发生；再次信息系统越来越多，同时新的项目不断实施，将来如何保证系统实施和运维的人力资源；最后应该有效加大基本数据的维护力度，尤其是有效避免物料重复编码的现象。

    五、中国制造企业信息化应用难点

    1.关于集成应用

    目前中国制造企业在集成问题上基本打通了各个信息系统之间的数据断点，业务数据也形成了基本的数据闭环，在一定程度上保障了数据和业务的统一性，并保证了对客户的准时交付。但是仍然有很多问题摆在企业面前，随着信息化应用的不断深入，企业内部系统呈现多元化，各个系统之间的接口实现方式也多种多样，维护起来难度颇高，跨系统之间的业务数据分析往往无法完成，流程集成效果也不尽人意，总的来说业务数据在多系统中存放，其实时性、一致性有待提高，需要得到企业的重视。

    2.关于ERP的深化应用

    ERP在中国尚未普遍成功，ERP应用仍然任重道远。企业对于ERP的应用必须进行新一轮的反思：1）仅仅应用ERP部分模块，难以体现ERP的真正价值。2）基础数据不准确，ERP难以真正见效。3）集成问题没解决好，ERP应用效果有限。4）信息不能及时准确采集，ERP就只是一个空架子。5）IT部门如果没有实施与开发能力，ERP应用难以持续深化。6）没有业务部门的支持与应用，ERP无法体达到预期效果。7）核心是高层领导的决心与引领。

    3.关于数据质量

    a.不同供应商物料编号不一样，BOM结构不符合企业产品及生产实际；

    b.采购提前期、安全库存、最大库存、最小库存、订货批量等基础数据不完整；

    c.物料计划不准确，计划显示仓库缺料，但实际不缺料，计划采购订单需求日期不合理；

    d.生产领料数据、成本数据不准确；

    e.关联数据查询需要通过编制报表实现，综合报表只能从系统取数手工编制。

    4.关于集团规划

    随着制造业的收购兼并等越来越多，企业的集团化成为一个趋势，对于集团企业的信息化建设，首先必须理顺管控模式，如果管控模式不理顺，盲目进行信息化建设，其风险是巨大的。管控模式的确定，高层决策者必须想清楚，IT可以给企业提供相应的思路和背景材料，帮组其进行决策。

    图2 信息化集团规划

    6.制造企业信息化深化应用之道

    管理管理信息化深化应用的现状，企业要切实考虑如何实现基于计划体系的深化应用，现实的情况是，很多企业已经实施了ERP等核心系统，相关的系统也已经实现了应用，但核心的计划体系没有应用起来，这样的系统就像一个没有“脊柱”的人，因此要切实实现计划、执行与控制的闭环管理。在信息化深化应用的过程中信息化领导小组成为信息化建设的“董事会”，定期进行信息化“体检”，重视信息化规划更重视信息化的执行，切忌人云亦云按需部署，最终实现企业信息化建设的精益之道。

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