传统的职能组织已不能很好地满足组织发展要求，煤炭企业应围绕业务流程重新设计组织模式。将业务流程再造的思想与企业的组织变革结合起来，提出了一个基于流程的企业组织模型，并在此基础上分析了流程型组织的产生、架构及其优势，最后阐述了组织转型过程中应注意的问题。
    1 当前我国煤炭企业的组织结构问题
    在当今的煤炭企业组织模式中，最常见的组织模式是“直线职能制”，它属于职能型组织的范畴。在工业经济时代，这种组织模式曾为社会经济的发展做出了巨大的贡献，但在今天，日趋多样化、个性化的顾客需求以及市场竞争的加剧，使得高度复杂、规范和集权的职能型的组织越来越不适应组织的发展。
    “直线职能制”是以英国亚当·斯密的“劳动分工论”为基础，围绕着职能及其分解以后的工作或任务来组建的，它在追求生产效率提高的同时，也带来了种种弊端：首先，组织的业务流程隐含在每个部门的功能体系中，使得一项原本完整地“业务流”被割裂得支离破碎，成为片断式的任务流，结果往往造成各部门流程高度有效，而整个流程却低效；其次，过度的分工导致企业等级制度扩大化，中间管理部门和岗位越来越多，信息的沟通十分困难，使企业对外部变化反应迟钝；再次，本位主义严重，协调难度加大。用按职能划分部门的组织设计做法，容易诱使组织成员注重部门利益而忽视企业整体目标，在很大程度上阻碍了团队工作的开展、部门之间的协调，并因此产生了许多不必要的沟通障碍，导致组织资源的闲置；最后，以强调“统一指挥”为特征的直线职能制不利于调动员工的积极性。
    为了克服职能型组织的种种不足，许多企业在现有的框架中尝试了各种战略方案，以图解决来自外部的挑战，但却难以取得令人满意的效果。究其原因，根本的问题在于上述问题只是“症状”而不是“病因”。要从根本上解决问题，就要从根本上反思我们的做事方法，也就是说，只有从根本上打破企业按职能设置部门的管理方式，重新设计企业流程和组织结构，才能克服职能型组织的种种不足，推动组织的发展。
   2 业务流程再造概念及本质特征
    2.1 对业务流程再造含义的不同理解
    当企业流程再造理论刚刚提出来的时候，企业管理者和学者们普遍认为，企业流程再造是一种深层次的变革。Hammar与James Champy认为，企业再造就是对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显著性的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
    自从Hammar与James Champy提出业务流程再造的概念以来，一部分研究者开始对业务流程再造的思路进行反思，提出各自的见解。比较有代表性的是著名流程研究学者Jo 佩伯德和Po 罗兰，他们认为BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计经营组织的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。之后还有很多研究人员给出了不同的业务流程定义，例如Davenport和Short定义的业务流程定义为：分析和设计组织内和组织间的工作流和各种流程。Talwar则着重于：重新思考、重新设计、创造和传递价值的业务结构流程工作方式和管理系统以及外部关系。
    2.2 业务流程再造的本质特征
    通过上述对业务流程再造的各种定义阐述，可以总结出业务流程再造具有以下几个本质特征：
    （1）业务流程再造的出发点是顾客的需求和面向顾客。流程再造是由企业内外部环境变化共同作用的结果，但它的直接驱动力是企业为了更快更好地满足顾客不断变化的需求。流程再造的目的就是为了更快更好地满足顾客的需求，这一根本性的转变是业务流程再造本质特征所在。
    （2）业务流程再造的再造对象是企业的流程。企业的流程是指为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动的有序结合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式以及活动的承担者4个要素组成，因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有价值的结果。
   3 基于BPR的煤炭企业组织转型
    3.1 流程型组织的产生
    业务流程再造这次管理革命要求企业界从新审视自己的管理思想和经营过程，充分利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，将被分割得支离破碎的业务流程进行改造甚至重新设计。此外，流程再造的思想还要求从以组织的最终目标——顾客出发，彻底打破传统职能型组织架构，建立全新的流程型组织，从而实现在成本、质量、服务和交货速度等方面取得戏剧般的改善。组织再造后，企业组织就发生了转型，产生了新型的以流程为中心的组织，即流程型组织。
    3.2 流程型组织的架构
    3.2.1 基于流程的企业组织维度
    组织维度是对企业组织结构的一种抽象反映，通过组织维度可以描述一个组织的内部特征，为衡量和比较组织提供基础。业务流程再造的思想认为企业是流程的集合，企业的核心不是职能，也不是任何资源，而是流程，企业的一切活动，包括组织结构设计、企业资源配置、企业管理活动等，均应围绕并服务于流程，但流程再造的思想并不是彻底否定职能的作用。企业职能部门经过流程再造的精简后，仍然有其存在的必要性，职能的知识和技术仍是企业组织能力的重要构成部分。因而，流程不应该、也不可能成为组织的唯一构成要素，在基于流程的组织设计时还需要将职能作为辅助要素加以考虑。
    在综合考虑流程和职能在组织运行过程中的作用以及组织团队化运作的优点的基础上，可以提出基于流程的企业组织维度，即以流程为主导、职能为辅助、团队以及各管理层级为组织活动单元的多维组织结构。
    3.2.2 基于流程的企业组织结构
    基于流程的组织结构形式（见图1）随着企业的内外部环境而千差万别，但结构的内涵却是一致的，即以流程为中心、面向顾客、扁平化。因此，在基于流程的组织结构构建时应考虑如下3个要点：

    图1 基于流程的企业组织结构

    （1）组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程组成，流程中的基本活动单元是团队，团队拥有高度的自我管理权限；
    （2）围绕流程设计必要的职能服务中心，为基于流程团队和业务流程的有效进行提供辅助；
    （3）建立企业的信息技术平台，确保团队之间、业务流程之间以及业务流程与职能服务中心之间的整合和协同工作。
    在这种基于流程的组织结构中，核心业务流程是一个非常重要的构成要素。核心业务流程取代了传统企业中的职能部门，在企业组织中占据主导地位。根据流程的不同层次以及流程内部的不同任务，可以将流程的基本活动单元划分为不同的流程团队。流程团队是指一个具有共同目标、有不同职业技术的人组成的小组，其典型特征是高度自治、分工协作、相互负责。
 

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