一、业务流程再造理论(BPR)产生的历史背景
　　BPR理论的提出有其深刻的历史背景，现行企业经营管理模式源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工理论”和19世纪泰勒的“强调按专业化分工，把企业的经营过程分解为最简单制度化管理理论”，即最基本的工序，并建立严谨的组织结构对企业加以控制。这两种理论在20世纪被福特、通用两大汽车巨人加以发展：亨利福特将其用于福特公司的汽车生产，形成了汽车流水作业线，生产效率倍增，加强了部门管理；阿尔弗雷德斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构，促进了企业生产经营的发展。
　　随着人类从工业时代逐渐过渡到信息时代，市场竞争不断加剧，新技术革命迅猛发展，全球经济一体化的趋势日益增强，那些在很长时间内被奉为企业运作典范的管理模式却随着时代的变迁逐渐变得效率低下。一方面，企业规模日渐庞大，企业的各个流程被牢固的组织架构分解得支离破碎，工作效率日渐低下，企业对市场的反应变得越来越迟钝；另一方面，当今企业所处的环境已发生显著变化，新的技术革命带来的巨大冲击和竞争的空前残酷使得企业不仅要有维持经营现状的能力，更要有变革创新的勇气和能力。实际上，危机感是企业进行业务流程再造的最大动力。危机感从何而生?这就是被人们称为三种力量的“3C”，即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。正是由于市场中的三个因素(3C)发生了显著变化，基于传统分工理论和制度管理理论的企业越来越不能适应新的市场环境，它们所暴露出来的弊端日益明显。在这样一个大背景下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理理念、组织原则和工作方法进行重新思考，塑造出最具效率的企业组织，这就是业务流程再造理论产生的历史背景。
　　二、BPR的基本内涵
　　(一)BPR的概念
　　BPR是Business Process Reengineering的缩写，这一概念是1990年由美国的Michael Hammer博士首先提出并引入到西方企业管理领域。根据国外众多专家学者对BPR的解释来看，对BPR的定义应是“根本地重新思考和彻底地重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务(TQCS)等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。业务流程的定义是“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”，是包括“顾客”、“供应商”，以及输入输出之间的价值增值过程。业务流程有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客：二是跨越职能部门、分支机构或子组织的既有边界。
　　(二)BPR的目的
　　BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。企业针对其产品在市场上的销售和对市场的深度开发，及客户的要求，重新整合构造组织，提倡组织内部灵活、变通，合理分权，让员工具有一定的平等权：改变企业直线职能制的组织管理体系，建立信息化支撑的扁平化的组织结构，由过去的顺序流程作业，变为平行流程作业，使职能分工制度变为合作与协调，使大规模生产和运营变为灵活制造，以达到企业不断沿着高效化的轨道运行和发展。
　　(三)BPR的分类
　　根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：
　　1．功能内的BPR：这通常指对各机构职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，而计算机完全可以完成这些业务，这样就可以将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，使机构不重叠、业务不重复。
　　2．功能间的BPR：它是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。这种组织结构灵活机动，适应性强，它将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。3．组织间的BPR：这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，它实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流，这类BPR是目前业务流程再造的最高层次，也是重组的最终目标。
　　(四)BPR的本质
　　BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理理念，它与其他管理理念的主要区别和本质特征主要体现在：它是以业务流程为核心，对业务流程进行根本反思，彻底地重新设计和构建新的业务流程，以促使企业生产获得飞跃发展。由于以业务流程为核心，加以重新设计重组，由于明确了重组所考虑和改造的对象是业务流程，这样就从根本上打破了传统职能分工理论基础。这种新的管理思想，通过全面考察原有业务流程的发生、发展和终结过程，重新确定、描述、分析、分解整个企业运营全过程，对企业重新构建运行机制和组织机构，以此实现对企业全过程的有效管理与控制。这样，就能使企业真正做到处处着眼于过程的结果，消除过去传统管理中只注重某一环节而无人负责的弊端。这种全新的企业管理及运行机制具有如下优点：
　　1．先进性：它的建立与实行，无疑推倒了过去的传统的管理方式方法；2．适应性：这种管理及运行机制，带有极大的普遍性，它适应于各种类型和类别的企业；3．合理性：这种管理机制，既着眼于生产或经营市场，又能充分调动整个企业每一位员工的积极性。因此，在我国的企业运营中广泛采纳和应用这种先进的管理思想和建立这种先进的管理机制，其意义十分重大。它可以使企业迅速获得新的生机，达到高效运营，创造最大的效益。
　　三、流程再造的方法
　　BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建和评估成效。下面简要阐述各阶段要点。
　　第一阶段：战略决策
　　这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估信息技术的需要，以决定要再造的流程。
　　第二阶段：再造计划
　　这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。为让企业成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认同改变的必要性。
　　第三阶段：流程诊断
　　这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。前者记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探讨病源，以改进流程效率。
　　第四阶段：重新设计
　　分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。重点如下：
　　1．设计新流程。新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。
　　2．设计新的人事结构和组织机构。新流程可能会对原有的组织结构造成冲击，原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取代。
　　3．设计新的信息系统。新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。例如以局域网取代封闭式的主机／终端模式的电脑系统。
　　4．推断新流程模型。此过程颇像发表新的信息系统原型。
　　第五阶段：重新构建
　　这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。
　　第六阶段：评估成效
　　评估得失与效率亦是十分重要的课题。因为流程再造是一个持续不断的过程。评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。
　　四、实施BPR应遵循的原则
　　(一)以顾客为中心的目标原则
　　——强调以顾客满意，而不是上司满意的原则。BPR强调将顾客满意放在第一位，建立能以最快的速度响应和不断满足顾客个性化和差异化需求的业务流程、组织结构和运营机制。各项工作必须以顾客为中心展开，行动一致，领导或上司只是工作的指导和监督者，而不是企业的服务对象。这样就大大减少了原有各部门之间的接口问题，降低了运营费用和管理成本，提高了工作效率，提高了对顾客的反应速度，在同行中增强了竞争力。
　　——强调内外部顾客满意相统一的原则，内部顾客就是为流程中下一步所提供服务的对象。
　　——强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则。现代竞争已不再是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链和另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商所组成的供应链中的全部业务流程进行重新设计。
　　(二)全面关注业务流程的整体系统优化原则
　　——重流程，而不重组织、部门和职能。BPR强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，对流程运作不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被削弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。
　　——使用绩效度量和整体最优(价值增值最大化)原则。对企业进行业务流程再造是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它注重整体流程的系统优化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。这种优化的衡量标准是理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
　　——借助最新信息技术的成果，最大限度地实现信息实时共享的基础上的集成管理。建立实时、集约化管理且可共享信息的系统，使作业所需信息能完整地一次性获取，并以此促成整个企业分散的资源分布的有机联结，是为企业运作提供的全新服务。同时，在设计和优化企业的业务流程时，企业可以利用最新的成果来实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，并随时动态地实现对子作业成果的有效平行整合，从而解决原有组织管理中固有的分散与集中的冲突问题。
　　(三)自上而下，将企业员工培养成面向顾客需要的办案专员
　　——企业最高决策层领导必须对BPR的实施全力支持和参与。BPR项目的实施是一个庞大的系统工程，没有企业领导的高度重视和大力支持是难以想象的。领导者行为与BPR项目的成效密切相关，一般而言，如果领导者的风格与行为与企业再造时的环境因素匹配度高，BPR项目的成功概率就非常高，反之亦然。。
　　——培养一个团结、综合力与示范效应强的再造团队。在业务流程再造的过程中，再造团队是指承担再造任务的一群人，他们负责针对企业各个环节的具体情况，描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划或再设计的创意，制定并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。通常，再造团队中有领导者、流程负责人、再造小组、再造工作指导委员会、再造总监，共五种角色。
　　——强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一个员工在整个企业业务流程中的效果。
　　——强调遍布企业上下的团队合作的协调工作气氛。权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，要求业务处理流程上的员工素质整体提高，强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
　　五、BPR的发展前景
　　BPR是社会经济和科学技术不断发展的结果，同时由于其自身的不断完善和发展，逐步成为经济社会和科学技术的强大推动力，对后者不断提出新的更高的要求和挑战。BPR的发展呈现出以下几个趋势：
　　1．BPR的理论研究日趋深入。
　　2．BPR与相关管理理论的结合日益紧密。
　　3．BPR的各项基础条件逐步完备。
　　4．BPR的实际应用研究再上一个新台阶。5．BPR将成企业实现跳跃式发展的使能器。
　　目前，BPR只是一种思想，研究多集中在理论探讨阶段，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立，光有先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论今后研究的发展方向。当前管理领域激烈探讨的模式与思想，有从提供企业级系统集成角度人手的ERP(Enterprise Resource Plan企业资源规划)、CIMS(Computer IntegrateManufacture System计算机集成制造)等综合性课题；有致力于提高企业应变能力(柔性)的并行工程(Concurrent Engineering CE)、分形企业(Fractional Enterprise)、虚拟制造(Virtue Manufacturing)等专门课题；也有针对提高企业生产或运营效率的生产模式如精良生产(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、全能制造(Holonomic)等。这些模式与思想力图从各个角度人手，使企业在当前信息社会新的竞争环境中得以生存和发展。今后对于BPR与CIMS、JIT等先进的管理思想相互促进、相互融合的研究将会进一步走向深入。信息技术应用于BPR已经在过去数年中获得相当显著的成果，管理界对于应用信息技术能提高企业的竞争优势己经达成了共识。近年来，数据库、通讯网络、电子数据交换(EDI)、工作流程软件等信息技术正在有效地改善着企业的工作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间，并进一步提供许多策略性价值以获得竞争优势，使得信息技术在企业流程的改造中得到广泛应用，BPR的各项基础条件正趋于完备。目前，约有70％～75％的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司，AT&T，IBM，意大利的BAT，德国西门子公司的Nixdorf Service等等。此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想。这些成功实施BPR的案例将会为准备实施业务流程重组的企业提供良好的操作模板。业务流程重组的实施将会大幅提升企业的业务绩效，从而进一步推动企业实施BPR，改造企业旧有的业务流程，两者逐渐形成相互促进的良性发展关系。可以预见，它将成为未来企业管理变革的主流。

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