能源短缺现象和全球化战略使能源企业把提高水平、提高生产效率、降低企业成本、提高资源共享水平和提高决策水平、提高企业核心竞争力作为企业发展的重要目标，而实施ERP是能源食业达到这一目的的最好手段。业务流程再造(BPR)作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认识，并开始逐步的应用。它是企业充分借助现代信息技术，对企业的业务流程进行根本性的重新思考，并彻底重新安排企业的经营过程，使企业的各项关键指标如成本、质量、服务、反应速度、灵活性、满意度等同时获得较大的改善。

　　一、资源性企业实施BPR的意义

　　1．资源性企业自身发展的需要。

　　资源性企业，是指根据人类和社会的发展对自然资源的需求从事自然资源再生产活动，通过社会劳动的投入，实现资源的发现、采选、保护、再生和资源性资产增值目的的经济实体。在我国，石油企业、煤炭企业、林业企业等都属于资源性企业。改革开放以来，中国经济连续30多年的高增长率导致了对自然资源的需求猛增，并且随着经济体制的转型和企业制度改革的深化，中闺的金融和资本市场秩序不断规范。在这种背景下，以金属和非金属行业、石油化工行业、采掘行业为代表的资源性企业逐渐做大做强，积累了雄厚的资本，具备了对外并购的资金实力。在企业的管理方面，迫切需要一套适合企业自身的、规范的、科学化的管理流程，ERP系统无疑在这方面凸现出它的优势，它将企业的经营管理活动按照功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，他们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排。

　　2．与世界性资源企业同台竞争和提高企业竞争力的客观需要

　　随着金融危机影响的加深，世界大型跨国企业集团都不同程度削减人力资本，从而不得不重视企业流程再造，要想在经济危机面前站稳脚跟和取得竞争优势，减少人力资本，加强企业信息化程度是一条必经之路。提高企业竞争力涉及的问题很多，比如现代企业制度的建立、管理的扁平化、管理效率的提高、生产成本降低等，而实施ERP则为这些做技术支撑，通过ERP来推动管理水平的提高，提高核心竞争力。在能源行业中石油行业的ERP应用是比较领先，也相对成熟的。几大石油集团对ERP建设都十分重视。中石化的ERP系统经过几年的建设已经广泛覆盖大部分子公司，下一步的工作是进一步扩大应用范围和深化应用。石油行业的ERP建设进入了大规模发展阶段。

　　二、中石油集团业务流程重组案例分析

　　我国石油工业自50年代起步以来，经过了多次的重组，但对这个行业来说，最重要的重组发生在1998年，中国石油、石化两大集团公司的组建，第一次为这个行业引入竞争机制。为建成更有效率和更具竞争力的国际油气公司，中国石油天然气股份有限公司又首先进行了进一步重组，于1999年11月5日成立了中国石油天然气股份有限公司。

　　(一)财务管理到集团财务的转变

　　重组后的中石油分别于20000年4月6日及4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。作为一家在海外上市的中国企业，财务报告和财务信息披露要符合国际会计准则和当地证券管理机构的要求，也要符合财政部规定的股份制会计准则，所以从1999年10月18日开始，中国石油对原中油财务管理信息系统(FMIS)进行了大规模的改进，以建立新的中国石油财务管理信息系统。中国石油对此次改造的原则是设计国际化、实施本地化。

　　(二)再造过程简析

　　1．确定了新的财务报告流程

　　股份公司根据麦肯锡设计的组织机构和管理模式，将财务报告层次划分为7级，子作业单元的报表逐层七传至股份公司总部，最终生成符合中国以及国际会计准则的财务报告。

　　2．强化标准化工作，完善了内部会计制度

　　参照国际上的通行做法，按照财政部股份公司财务制度和会计准则的要求，制订了包括会计实体和-l三要客户代码、标准科目代码、油气田区块储量评估划分标准、中国石油物资大类代码共10类标准化代码。

　　3．开发设计了关键业绩指标报告子系统，各种分析功能将为企业管理决策提供有力支持。

　　关键业绩指标(KPI)的考核足国际上衡量企业经营业绩的有效方法，是加强企业内部管理，与国内外同行进行比较的依据和基准。

　　4．确立起集团财务的应用模型完成了基于报表的合并报表子系统。

　　该子系统可以自动完成内部交易数据的接收、内部交易的对账、抵消分录自动形成、报表数据合并等任务。

　　(三)分析

　　财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。实施业务流程再造后三年内，石油集团整个财务费用降低了近100亿元，除了国家降低贷款利率因素外，集团财务紧缩、管理水平提高等都在不言中。

　　实施ERP是企业有效降低企业运营成本、提高管理水平和生产效率的重要途径。通过近几年的发展，ERP在能源行业尤其是石油行业奠定了良好基础。未来几年，ERP将在能源行、Ik得到更为广泛的应用。

　　三、资源性行业实施业务流程再造需注意的问题

　　1．注重整体意识和结构调整

　　由于资源性行业大多是传统行业，部门传统意识相对于其他比较年轻的行业来说较严重。在现实的具体情况中，企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象。因此，BPR成功实施的关键

　　是，企业现行管理模式与BPR管理流程都需作出适应性调整，企业才可以在不丧失其管理特色的前提下，借助ERP系统提升其管理水平和管理效率。

　　2．以市场为导向，给顾客创造更多价值。

　　以客户为导向，意味着资源性企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切，尽管这样做时常会与企业的内在设置和其他需求发生冲突。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准。

　　3．采取外包方式时，要同时重视自身BPR技术人员的配备。

　　企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，鉴于现在资源性企业的流程再造大部分都采用外包的方式，如前面分析的中石油的BPR过程，因此在注重选择软件商的同时，要注意自身也要培养一批既有良好的专业素养又熟悉信息技术的人员，在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命和目标。

　　4．开拓视野，迎接挑战。

　　企业信息化的过程是一个不断进步、不断开拓的领域，随着信息化的飞速发展和企业信息化的不断推进，各种新型的技术不断被应用到企业管理。企业面临信息和技术等方面的挑战，因此要因时制宜，不断跟进，才能不致落后。

　　资源性企业流程过程有其他企业的共性，也有其本身的特性，在短时期内取得了一定的成就，但是将要面临的挑战也是有目共睹的。关键在于企业在进行信息化过程中不要搞“拿来主义”和“一刀切”，也不能一味盲从国外同类企业流程再造的模式，而尽量从自身的发展中寻找适合的途径和切人点，在不断完善企业的规章制度和企业文化方面，迎接挑战，走出危机，迈出自己的步伐。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。