一、背景

　　ZYLY公司，1965年由日本全套引进，1984年改制成国家控股职工参股公司，但运行机制仍是国企。

　　公司产品按生产组织流程可分为两大类:基础量仪与专用量仪。基础量仪按标准制造，而专用量仪则按用户要求设计，是基础量仪的派生和整合。公司生产方式是一种单件，小批生产。公司为适应市场经济也采取不少措施，但局部改进反而使负作用显现，如将车间制改为分厂制，实行相对封闭一条龙生产组织方式，导致效率提高同时质量下降;实行部门承包制，在一定程度上调动员工积极性，但局部最优的观念导致短期行为和使别人最差自己就最优的心态，使内耗加巨;采取技、产、销结合，缩短了周期，却出现本位主义。这一切都显示出管理的一种无序，质量下滑，快速交货能力差，过大内耗等，表明模式化建设是一个重点，再造刻不容缓。

　　二、公司再造的一些基本点

　　再造是要为组织设计一种机制，这种机制追求不断创新、持续改进，是一种开放型的新型组织再造背后的哲理是改进，而不是变革。为达改进目的，可能会同时对流程和组织进行激进变革、彻底改造，但并不一定总是非要如此，变革只是达到改进的手段，目的是通过重新设计流程，建立一个扁平的、网络化、全员参与.、分权管理、工作团队、学习型的组织管理模式，保持组织的生命力与活力。

　　从公司战略层而言，再造分三个阶段:

　　第一阶段，重整制度，再造流程;

　　第二阶段，建立核心能力，确立竞争优势;

　　第三阶段，创国际品牌，走跨国经营道路;

　　公司使命:致力于优质、先进的检测仪器的生产与服务。

　　经营理念 :责任、创新、价值、服务。

　　再造指导思想:

　　一是以提高顾客满意度为中心，以改进流程为手段 ;

　　二是以员工全面发展为主，进利润率的逐步提高 ;

　　三、生产系统的再造战略:

　　生产管理系统就战略角度而言属职能战略。其再造需从顾客需求出发来审视原有的经营管理方式，对先进的管理思想和方法予以肯定和规范，改造不能使顾客满意的流程，寻求以最直接、最便捷的方式满足顾客需要。

　　对于流程，从性质分为管理流程和营运流程，营运流程是P/OM研究的重点，其中又以提供产品流程为主，按流程图中每项工作性质又可分为战略流程、运作流程、保障流程。战略流程属规划性工作，运作流程属实现日常功能工作，而保障流程是为实现该项功能提供保障。

　　生产系统使命:及时满足客户需求，在生产出高品质产品和服务前提下，使成本最低。

　　四、业务流程再造的并行工程

　　(一)重塑企业的价值观

　　建立“以提高顾客满意度为中心，以员工全面发展为基础，通过不断创新和持续改进，促进公司全面发展”的价值观。从企业文化的角度建立一组共同的核心价值、信念和假设，并采取实行行动，将新的价值观落实在行动上。

　　(二)组织再设计

　　根据新流程对组织进行再设计，根据双因素理论进行工作再设计，使员工体验到工作的意义，体验到个人对工作结果所负的责任。了解到工作实际的结果，以及这样的结果是否会令人满意。

　　(三)重新设计激励机制

　　一个有效的考评体系，至少有两个要求:一是通过它的运行，充分调动员工的积极性，有效地实现组织的目标;二是它的运行成本最低，即保持运行中信息沟通的快捷。所以，科学地设计考评体系包括考核目标、奖酬内容、分配制度、行为导向、信息反馈等因素。

　　五、业务流程再造的方式:

　　所有组织的最终目的都应该是它的一切活动都要以某种方式为顾客增加价值。流程再造就是为了获得绩效改善，故在辩析、理解现有流程后，既可现有流程基础上创建新流程— 改进现有流程，也可从根本上重新再造—零基设计。

　　BPR改进内容:缩短交货期、提高产品/服务质量、减少成本、降低库存、提高生产率

　　(一)全新设计流程

　　从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程，是一种从零开始设计的新流程，它抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。

　　1. 从基本问题引出思考

　　(1)什么(What)是我们要满足的要求?都是谁的需要?

　　(2)为什么(Why)我们要满足这些需求?这目标同组织战略一致吗?

　　(3)何处(Where)需要我们提供满足需求的服务?

　　(4)何时(When)需要我们满足这些需求?我们在什么时间范围经营?

　　(5)如何(How)实现上述任务?需要什么流程?谁来运营这些流程?有哪些技术机会?

　　2. 全新设计的步骤

　　(1)从高层次理解现有流程:

　　根据企业的战略和市场需要，找出所有核心流程，并分析每个流程的关键点，结合人员与技术考虑。

　　(2)标杆瞄准，集思广益:

　　通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来，然后从顾客角度出发思考，集思广益产生新思路。

　　(3)流程设计:

　　这是个反复迭代的过程，流程、人员、技术的考虑都要经过多次检讨，对顾客需求、需求模式、效率目标、约束条件、人力资源能力、新的工作方式、技术能力和标杆瞄准进行考虑，这一方面构成对设计者的约束，另一方面是对新的可能性的提不。

　　(4)检验 :

　　新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验，以保证它是有效、高效、应变的最佳选择。

　　(二)改进现有流程

　　重点:消除非增值活动和调整核心增值活动

　　1.消除非增值活动:

　　(1)清除过量生产/过度供应

　　(2)清除等待时间

　　(3)减少运输、转移和移动(4) 适 当 的库存与文件

　　(5)减少缺陷、故障与返工

　　(6)清除重复任务

　　(7)信息格式化与资源共享

　　(8)必要的检验、监督和控制

　　2. 简化必要活动:

　　(1)重新设计表格，简化内容和形式

　　(2)简化复杂的程序和规定

　　(3)沟通要清晰易控，语言简明化

　　(4)保证技术适合于所执行的任务，注意适度

　　(5)调整任务顺序，简化物流和信息流

　　(6)向员工、顾客和供应商请教，对不必要活动简化

　　3. 整合:

　　(1)工作整合

　　(2)组建团队

　　(3)顾客整合

　　(4)与供应商建立合作关系

　　4. 流程的信息化改造:

　　IT技术仅是一个支持系统，但可能成为加速流程和提高服务质量的强化工具。但如不改变原有工作方式，只追求自动化，快速处理原有工作，将难以充分发挥潜力，只有当新技术采用能使工作绩效提高、流程改善才有实质意义。

　　自动化只可用于能够控制得住的流程，主要是那些常规的重复性任务或高度复杂的模型处理。主要针对脏活、难活、险活、乏味工作，数据采集、传送、分析等。

　　六、流程的维护制度

　　BPR成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。当我们以流程为主线，建立一管理平台后，还要对新流程进行维护与重整，通过管理实践，持续改进，实现管理升级。

　　在实行流程管理后，所有资源配置要根据流程而定，运行方式要根据顾客需要而定，并强调各流程之间相互匹配和对所有流程的总体规划，形成以流程为中心的组织模式。

　　流程维护循环如下:七 、对 “订单执行流程”的再造:

　　现以气内测校的产品提供流程为例:产品 共 三 个零件上、下环规，测头，制造工艺如下:

　　上、下环规工艺:车—热处理资尺寸稳定处理—时效—镀铬—平磨—内磨一研磨—计量一刻字

　　测头工艺:车—钳一铣—热处理—发黑—钳一外磨—配套调试一刻字问题:

　　1.生产周期长，难以满足顾客要求;

　　2.质量一致性难以保证，甚至因赶时间而降低质量;

　　3.生产不均衡;

　　4.重复工作多，等待时间过长;

　　5.为保证最终合格，多投导致过量生产;

　　6.交替操作，操作者不知工作结果，协调与控制难以有效保证;

　　7.为实现快速供货，增加配套前零件库存。

　　分析:

　　1.由于针对行业这一特性，检测尺寸符合正态分布，可采用预测系统，改单件生产为批量生产，满足范围可由正态分布图截取，减少等待时间，实现均衡生产。

　　2.将销售人员与技术人员组成团队，共同面对市场，在接订单同时进行产品、工艺设计— 并行工程。

　　3.将制造工艺路线分为粗、精加工两部分，t,t预测规格粗加工后做为在制品库存，接订单后再加工至尺寸，进行配套调试，一一接订单精加工。

　　4.采用GT技术，进行成组设计，实行典型工艺路线，在加工中定人、定设备、定规格，使员工感到工作结果，担负起责任，提高熟练程度。

　　5.采用IT技术，实现数据共享，取消生产计划，一步到位下达作业计划，通过数据库针对在制品库存合理调度，逐步取消半成品库存和成品库存)

　　6.实行管理，规范操作，加强质量意识。

　　7.例外情况、无在制品的急需，采取逆推时间法的计划，加急字样跟单，送货制传递来保证及时交货。

　　8.实行流程管理，追求无缺陷、零库存、快速交货。

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