一个笑话是这样讲的：一个咨询顾问说自己不想干咨询了，他的老板就问他：“那你想干什么，你认为你能干什么？”他说想做联合国秘书长。

　　这个笑话往往被视为咨询师“职业病”的一种表现。“成为一个优秀的咨询师是非常不容易的，既要有咨询能力，也需要有好的心态。如果没有帮助企业解决实际问题的能力，当然会被淘汰；而没有塌实的心态，在不断充当企业指导者的过程中，则容易变得虚浮、狂妄。”资深咨询专家、东方博融管理咨询公司总经理苏文忠先生就此对《管理学家》解释道。

　　咨询公司在中国只有二十几年的“历史”，甚至在很长一段时间内，它还被曲解或者片面地解读为与策划公司甚至“点子大王”相混同的一种实体。

　　咨询业是一个“门槛既低又高”的行业，至少在正略钧策管理咨询有限公司总经理赵民眼中如是。他对那种打着规范化之旗帜而行某些利益集团谋利之实的咨询业资格认证的做法深不以为然：“任何国家好像都没有对管理行业有准入要求，没有一个国家说对管理咨询公司要发什么证书、要考试、要牌照。顺便说一下，我觉得最近劳动人事部推出的《全国管理咨询师考试》这是非常荒唐的事情，也是对历史方向造次的，也是某些利益集团想拿这个东西来赚钱。”

　　这是一个被描绘为“人尖”汇聚的行业。咨询顾问们是应该西装革履，还是应该像Google的知识工人那样穿着牛仔裤或者更加随意，也不是一个简单的问题。

　　定位：医生、老师、保健医生以及其他

　　那些名校毕业的MBA们有什么理由让那些指挥千军万马的企业领导者坐下来聆听他们的讲解？对那些企图改善企业经营绩效和个人境遇的企业领导层来说，咨询公司们究竟会扮演一个什么样的角色？

　　铭略远迅管理咨询有限公司董事长陶勇的看法是：“管理咨询的定位是：支撑客户自己说服自己。没有人能完全说服别人，管理咨询公司只能给予企业一些思想的原材料，予以启发。企业需要做的则是把这些启发内化成自己的观点，并做决策。”

　　不过，苏文忠则认为咨询师的角色更像一个老师：“是老师，是专家，不是商人，咨询师是靠知识，靠智慧，靠道德在这个行业立足的。”他在谈及咨询的职能时认为：“咨询第一个职能是参谋；第二个职能是发现问题；第三个职能是帮助解决问题，因为我们所拥有的是科学的知识和工具，客户如果理解了，去运用和指导企业经营实践，就能够帮助企业解决问题；第四个职能是推动企业提升自己的管理水平；第五个职能是转变了企业的管理思维方式或者是观念，推动一场变革。咨询师发挥作用的最终落脚点是推动企业的变革。通过变革，通过转变思维方式，提升企业管理水平，解决一些具体问题。企业的效率提高了，经营状况则更健康，效益也就出来了。”

　　毋庸讳言，关于咨询的定位，业内并不统一，众说纷纭、莫衷一是。事实上也难以用好坏来判定。一方面，中国咨询业的历史太短，没有共识也算是情理之中；另一方面，这也与咨询业的服务对象的期待有直接的关联。如果服务对象认定咨询公司必须充当一个老师的角色，那么其“服务生”不可能轻易坚持自己的一贯定位，如果它不定位为老师的话。再则，就是事实上，任何一个实体在经济社会发展过程中的角色都是多元的，不可能单单承担某一种责任，获得某一种特定的回报。

　　不过，从实际运行的状况来看，“真正的能够给中国的企业提供有效的咨询方案，并且这些方案能够有效的推动下去，明显见到效果的咨询公司，实在是太少了。”

　　这也是为什么许多咨询公司只能“谦虚”地承认自己的角色只是“保健医生”，连敢开处方的“医生”也不是。“更好的是让客户自己说服自己，我们就是协助。我没用‘帮助’这个词，是因为我觉得‘帮助’这个词稍微有一点居高临下。用‘协助’这个词，表示我们就是乙方，我们帮客户自己来确定他们的决策。为什么前一段我用保健医生这个比喻，主要是我觉得说我是医生，我给你开了这副药，我不需要管你吃没吃。你没吃药，病不好了，不能怪我。但是我不能接受这个态度。因为我明明知道你这个人不是特别喜欢吃苦药，还给你开了一幅苦药，硬让你吃，那不可能起到效果。在我们的字典里头这叫不可行的方案。因为你不吃药，或者只爱吃甜的药，我就要想办法让你把药吃下去。或许我给你开点儿糖皮的药，你就能接受。我得让客户把这副药吃下去，这个工作是咨询的一个很重要的环节。如果我干我的事，客户干他的事，那就是没有达成我们干一半，客户干一半的目的，没有达到让客户自己说服自己的目的。务实是我对我们员工的要求，对我们团队的要求。”

　　显而易见，指望咨询公司能做到“妙手回春”，这是一个渴望不可求的小概率事件。咨询公司如果真的打着这样的旗号，显然是搬起石头砸自己的脚。

　　现状：虾多鱼少

　　根据赵民的观察，美国的咨询公司分为两类，要么是“大鳄”，要么是“虾米”。前者如麦肯锡，后者皆籍籍无名。“更多的公司都是小的咨询公司，一般情况下都不超过十个人。我看就这两头，中间的几乎没有。”

　　接受采访的咨询业的从业者和观察者所看到的现状却是：中国的虾米多，鱼少，当然也就没有大鳄了。但是，赵民认为：“第一，大的还不够大；第二，小的还不够多。”

　　当然，这个问题，不过是众多难以达成共识的问题之一。

　　苏文忠说：“为什么这么多的小咨询公司呢？这是因为好的咨询公司少，而干咨询的人多。无论是理论水平高深的教授也好，或者是实践经验丰富的企业家也好，以及具有多年咨询经验的咨询师也好，中国现在确实存在一批高级咨询师。而这些咨询师单个人就能够从企业拿到一些咨询的业务，于是找上几个助手，就创办了自己的咨询公司，但真正能使自己的咨询公司正规化并做大做强的人很少。这样一来，就必然导致公司多，但规模都很小。这是一种不正常的行业生态状况，是中国咨询行业尚处于起步阶段和咨询企业经营不正规导致的结果。”

　　关于规模的问题，除了人数少之外，还有一个“虚报户口”的问题。有一些公司的对外宣传基于人数与实力对等的观点，常常虚报公司拥有的咨询师等核心人员。“可能对内讲二十几个人，对外讲三十几个人，这种结构也挺多的。”

　　“咨询业有太多个体户。”

　　这个中的缘由非常复杂。一是可能的确如赵民所观察到的，这是一个低门槛的行业—姑且不对这个低门槛做价值判断。低门槛，是说“一张桌子、一台电脑、租间破屋”就可起一炉灶，对固定资产存量的要求比较低，“有个三万块钱或者十万块钱就可以做咨询公司了，一个人、两个人都可以做”。二可能与中国的文化息息相关，“文人相轻”，宁为鸡头，不做牛后。这反映了咨询公司的企业管理水平不高。三是订单获得过程的决定性因素的不确定性太大，“关系”这个词在受访者那里不时出现。“关系本身也是很重要的。而且关系的资源不可能在咨询领域消失掉。在西方的咨询业务中，关系和信任也仍然是首位。所以有人有关系的话，仍然是很重要一个空间。”陶勇观察道。

　　其中不乏有人行咨询之名，而做交易之实。“利用客户的关系，做一些商业，贸易。今天赚，明天又赚，几天就能挣一百万，一千万。”这种诱惑显而易见，但其短视也同样淋漓尽显。

　　这种结构下的一个直接结果是：知人而不知公司。“好多人认识这个人了，并不认识这个公司。”

    成长的烦恼

　　咨询公司常常必须面对这样的问题：你们自己的企业本身管得不怎么样却来教我们做管理？不同的咨询公司可能会给出相反的答案。逻辑是这样的，咳嗽的医生难道不可以做手术吗？AMT咨询CEO彭一的观点非常旗帜鲜明：“‘咨询公司自我管理不好，对别的企业也管不好，不能提供建议’，这个观点我不赞同，这完全是不同的两个问题。”

　　不过还是有一些领先的咨询公司在规范化和职业化的道路上探索。

　　“咨询公司有什么好管的呢？第一，就是一群关系很好的人坐在一起；第二，就是有一些行政后台；第三，就是大家一起讨论讨论知识；第四个就是出去给客户做咨询。他们所说的‘你的咨询公司管的不好’的本质，无非就是你规模做了这么多年，才做这点营业额。但是你觉得管理大师德鲁克先生对世界的管理价值不够大吗？德鲁克有这么大的价值，但他开的公司又做了几个亿的业务呢？”彭一反问道。

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