一、PDM实施前的准备

　　1．耐心、有条不紊的准备 企业最容易犯的错误就是在开始接触产品数据管理时，低估了正确实施这一技术所需要付出的时间和劳动。由于期望解决方案的快速和简单，人们不愿为PDM的实施做充分的准备工作，也不愿意投入必要的人力、物力和财力资源。 每个企业从起草规划到PDM实施完成所需要的时间是难于精确界定的。每一个组织皆千差万别，并附带有数不清的变化和无法预料的情况。即使是同类企业，所遇到的困难和必须解决的问题也不尽相同，应用PDM的目标也会有所差异。凡是试图过快地实施PDM的企业，很可能要冒相当大的风险，如技术选型不适当、系统发布不成功、过程变更不健康等。这种不成功的PDM实施经历不仅浪费企业资源，而且妨碍将来新技术的应用，因为这种挫折感会延续很多年。

　　2．精确的系统规划与分析 企业必须预先拟定明确的PDM实施目标，这不仅关系到PDM实施的准则和出发点，更关系到PDM实施的参考点和检验标准。 结合明确的PDM实施目标和产品开发现状，企业应该了解产品开发过程中影响PDM实施目标的因素，包括产品开发所涉及的工作流程、应用系统和相关数据。为了利用PDM对产品开发所涉及的工作流程进行管理，企业必须首先对工作流程进行清楚的定义和描述。确定工作流程的基本组成、数目、关键环节和基本结构。 数据存储和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基础。但由于企业的数据格式、类型和数据间的相互关系千差万别，在利用PDM对其进行管理时需进行大量的客户化工作。提前对企业的数据类型和相互关系进行分析和定义，提出相应的特殊要求，是选择PDM软件的一个重要标准。同时也为控制PDM的实施进度提供必要的参考依据。 与应用系统以及其它商业或生产系统的集成是影响PDM实施成功的一个重要环节。系统集成必须能够对现有系统的遗留数据进行管理，同时又能在各个系统之间实现信息共享，减少数据冗余和保持数据的完整性。然而，系统集成是一项较为艰巨的工作。它要求实施人员对PDM软件和应用系统都十分了解。不同集成度的要求，所需耗费的时间、人力和费用将有明显的差异。通常，如果PDM软件和应用系统之间有成熟的接口，就能有效地保证实施进度。因此在选购PDM软件之前，必须分析现有应用系统的情况和集成方式。

　　3．传统习惯的制约 PDM不仅仅是技术决策，它同时也是一种管理方式，因而必然涉及人和企业的管理体制。工作流程的改进将推动PDM的实施，但流程的改变决非易事。改变人们长期形成的工作习惯往往给企业带来相当大的工作量，从而导致PDM实施的延迟。决定如何改进工作流程以及如何让员工认可这些改进是PDM实施中最耗费精力的事情。多数情况下，人们习惯于以某种方式完成自己的工作，并往往以此作为自我发展、自我保护的手段；许多干部由于在原有流程上建立了自己的事业或利益而更愿意维持现状；有些员工也可能会出于某些利益因素，坚持旧有体系，反对流程的改变。这些问题都应该在实施前予以考虑。

　　二、实施PDM系统的步骤

　　PDM系统在企业的正式实施应用，是PDM系统应用最为关键的环节。在这个阶段，需要系统供应商和企业用户甚至第三方服务商（包括实施单位和咨询单位）的通力合作，有条不紊地进行。下面介绍PDM实施大致的步骤：

　　1.成立项目组 成立项目组是实施工作的第一步，在这个小组中应该包括有项目管理经验的组织者、位居高层的领导者、未来用户的代表、企业信息化管理部门的主管以及外部专家等各方面的人员。这个小组中的每一个人都应该是他所在部门的业务骨干，应该对其所承担的业务有充分的了解，在他所外的部门中应该具有较高的人格魅力。其中企业方面应该由领导挂帅，以能够真正有效推动PDM系统在企业的顺利实施。

　　2.网络建设 PDM只有在网络环境支持下才能工作,企业网建设应以企业数据流动、流量为参考点。

　　3.建立企业编码标准 在使用计算机之前,企业通常使用的是隶属关系编码；在全面使用计算机之后,企业应使用根据面分类的特征特性编码。

　　4.搜集企业产品信息,建立产品技术数据库 企业数据按数据特性可分为：(1)动态数据　经常变化的数据,包括产品设计与工艺数据、生产与经营数据等。 (2)静态数据　相对稳定的数据，如技术手册、标准信息、企业设备数据等。其中，动态数据是PDM应首先并着重管理的内容。 企业数据按照部门分类包括：设计、工艺、生产、库存、人事、财务、营销、材料、标准……。其中，设计与工艺部门的数据是企业的源头数据，是企业生产经营对象的直接描述，PDM应首先在这些部门实施。

　　5.建立与产品相关的支持数据库 企业要首先建立与工艺、制造紧密相关的材料库。

　　6.对企业数据进行组织与挖掘 将企业的办公数据与企业技术数据建立有效连接，生成产品数据的统计报表、生产目录表等，为MRPII和企业MIS系统提供数据源。

　　7.在有条件的企业实现工作过程以及信息变更管理 工作流程自动化是PDM在计算机网络环境支持下,支持协同工作的重要功能，但目前在国内企业中实施还存在着一定困难。 图纸变更在企业中差别很大,变更管理目前应落实在变更通知单的生成与管理上。

　　8.其它前端软件封装 实现企业级网络集成,为企业CIMS/CE提供软件环境。

　　9.企业全员培训 在逐一完成上述步骤后，企业要试运行所建立的各个子系统，得到实践检验后，即在企业范围内推广使用。

　　三、实施PDM系统值得重视的几个问题

　　1.PDM系统与应用系统的区别

　　应用系统通常涉及某个方面的技术范畴，而PDM则是跨部门的管理系统；它们的技术特性不同，实施目标也不一样。

　　2.PDM与管理自动化

　　PDM的应用并不意味着信息系统应用过程的简单自动化。实际上，PDM的应用特别要强调人的作用，它提供的是一种人机混合作业的优化运行模式，为人在设计过程中的决策活动和设计活动提供提高效率和可靠性的支持手段。

　　3.PDM与管理模式的协调

　　PDM管理模式的建立过程，实质上是管理制度科学化的过程，也就是调整企业的上层建设，完善现有的生产关系，以适应CAD/CAPP/CAM技术创造的新的生产力，因此既要兼顾原有的组织机构、管理方式、行为规范，又要考虑信息集成的要求和新的生产方式的特点。因此这将是一个艰苦的过程，尤其值得重视。

　　4.成功的PDM项目开始于高层的承诺

　　PDM系统在软件项目部门的应用最初是由于大量应用CAX技术，从而导致大量电子数据的产生。对于这些电子数据的有限管理的需求成为一种原始的动力，并且形成一种趋势，推动以纸介质为载体的设计信息和管理模式转化。这个转化过程将是一个漫长的过程，它必然引发企业文化，以及基于这种企业文化之上的工作模式的变化。如果要保证这种趋势按照正确的方向发展，就必须得到企业领导者的认可和支持。

　　5.对企业的信息化建设进行整体规划

　　企业的PDM系统的建设过程将伴随着企业的产品设计部门的发展而长期存在，就其整体而言，是一个需要大量人力、物力资源支持，涉及面广、延续时间长的项目。针对这样一个项目如何遵循“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则启动企业的PDM项目对于其今后的健康发展是众多的企业都十分关心的问题。 对于企业而言，应用PDM进行电子文档管理是其最朴素的要求，为了保证这种要求与企业今后的信息化建设以及未来的电子商务能有机结合，一个比较稳妥的办法就是聘请有经验的咨询顾问，在咨询顾问的指导下对企业的现状以及今后的发展充分调研和论证，制定出初步的企业信息化建设的规划。并在这个规划的指导下，进一步开展PDM系统的建立工作。

　　6.建立PDM项目组

　　PDM项目组是企业建立PDM系统的核心力量，在这个小组中应该包括有项目管理经验的组织者、位居高层的领导者、未来用户的代表、企业信息化管理部门的主管以及外部专家等各方面的人员。这个小组中的每一个人都应该是他所在部门的业务骨干，应该对其所承担的业务有充分的了解，在他所外的部门中应该具有较高的人格魅力。只有这样才能在实施PDM系统后，能贯彻部门的工作模式的调整工作。一方面，保证这些调整的合理的，另一方面比较容易地说服同事接受这种改变。另外项目组的每个成员还必须保证有充分的时间来从事系统建立工作。

　　7.进行充分的PDM业务评估

　　PDM业务评估工作是PDM项目启动阶段的一个十分重要的工作。它包括PDM的概念培训、定义业务需求、确定PDM的初期效益、确定项目规模和供应商、规划实施战略、进行投入产出分析、呈报评估结果。通过业务评估使项目组明确实施PDM项目所要达到的目标，项目实施的策略、资金预算、项目实施前后相关部门工作模式将会发生的变化等一系列问题，最终作出项目实施的结果是否能够成功的结论，评估结果以项目可行性论证报告的形式提交项目的决策者，以供决策参考。

　　8．建立产品数据库

　　建立产品数据库是PDM系统实施最关键的一个环节和最重要的工作内容，其工作要点在于: (1)CAX数据如何自动进入产品数据库 各企业数据表达不同,要求前端的CAX系统要有良好的开放性,严格保证CAX与PDM公共数据的一致性。这里,需要特别强调的是PDM系统与CAD系统的集成,其原因在于CAD是产品定义手段,产品几何信息、材料信息、结构信息在CAD文件中都有表达,PDM能否顺利继承并有效改变这些信息是PDM能否实用的关键。 (2)要解决版本管理问题 各企业数据版本管理差别很大,有些企业依赖编码,有些企业则采用人工干预。版本管理是传统设计方法中最难以规范的话题。

　　9．认识到企业得切实需要，并在实际中注意怎样去满足这些需要

　　由于PDM对企业遇到的各种各样的问题提供了较好的解决方案，企业就存在这样一种趋势，即想让PDM能够一次性解决所有问题。但大多数组织一次只能有效地解决一个或部分问题。因此企业应该从实际出发使用PDM来集中解决最急迫的问题。

　　10．在开始一个项目时不要过分分析产品数据管理中的问题

　　PDM是一个较新的概念，除非有了一定的经验，否则没有可能预先考虑到以后会面临的每一个问题。企业犯的一个最大的错误就是在开始一个项目时就将注意力集中在重组组织上。尽管重组对PDM的成功很重要，但是一旦将注意力一开始就集中于此的话，很快就会出现问题。

　　11．将那些了解信息在公司中传递的方式以及知道最大的瓶颈存在于什么地方的人组织在一起

　　对公司中任何一个人来说，要熟悉所有的产品信息是不可能的。这样就需要组成一个四到五人的小组，每个成员都熟悉一方面的事物，例如设计工程，文件控制，制造工程，采购和管理。这个小组应对公司的战略目标非常明确，并能在管理产品相关信息时出现问题的五到六个关键领域有所改进。一旦企业确定了这些领域，就可以按照他们对公司目标的贡献排列。如果最高最优先的一项在合理的期限内是可行的，就从这里着手。否则从下一个开始。一次将注意力集中在一个问题上会使企业更快地达到目标。成功完成短期的目标在维持公司对项目的支持这点上很关键，而且获得有关PDM的经验有助于完成更大的项目，团队成员之间的关系也变得很紧密。

　　12．在团队会议中决定公司需要的究竟是什么

　　如果在四到五次会议中都不能决定企业们需要什么，最大的可能是没有组建一个合适的队伍。记住整个过程是动态的。如果研究一个问题过久，在事情完成之前它已经变化了。当的团队正适合遇到的问题，那么很快就能在几次会议中将问题界定清楚了。

　　13．将精力首先集中在商业需求上，而不是技术上

　　实施团队应该有一名熟悉公司远景和战略的人。这个人的作用是将小组的注意力集中在应用PDM系统的商业目的上。要避免出现单纯只关注技术问题的情况。真正关注的应该是团队是否在工作过程中为公司带来了显著的商业价值。PDM项目的价值总是比完成目标所花的时间、金钱和努力要大得多。

　　14．发展一批供应商对付潜在的问题

　　一旦企业认识到了问题，可以找供应商来满足企业的要求。关于PDM的讨论会常常是建立与供应商密切关系的一个不错的地方，因为大多数供应商都会出席这种会议。如果进展顺利的话，此类会议有可能形成一个良好的供应商到供应商的关系。另外，如果企业有某种特别的工具，就告诉他们吧。从企业以前的调查研究中找出一部分企业想与之打交道的供应商，然后仔细和他们谈谈，请他们加入企业的供应链中，帮助企业解决一些内部的问题。

　　15．选择适合公司风格和时间安排的评估方法

　　不可能存在一种方法适合所有的公司。所以企业要选择一种最适合企业的公司的方法。一些公司可以通过内部研究开发出一种好的方法，但另外一些公司却没有人力完成。他们可以求助于外部咨询公司。不管通过什么途径，企业都应该确保评估方法是针对企业的公司制订的。

　　16．评估一下企业的供应商及其产品是不是满足企业的商业和技术要求

　　自己思考一下一些重要的问题：供应商的产品符合公司的指导目标或战略吗？为了使企业的产品上轨道，企业需要签定多少量的合同？企业的计算机系统与供应商支持的环境匹配吗？提出的解决方案能与企业的设计环境整合在一起吗？确认一下企业选择的供应商能实际解决企业的问题，因为很多PDM方案都不一定符合企业的需要。

　　17．要一些资信材料看看

　　参观一下给企业提供方案的公司——这是确保供应商及其产品和服务适合企业公司的最好办法。如果供应商提不出资信材料，企业就得对他提供的方案是否能真正解决问题谨慎对待了。

　　18．当执行方案时，将注意力集中正在进行的项目上

　　公司犯的一个最大的错误就是一口想吃成一个大胖子。公司应该脚踏实地地执行PDM方案，一步步确认是否达到了预期的目标。从小事做起，慢慢扩大可以逐步提高公司的竞争力，而且避免了一开始就暴露出大量的问题而措手不及。这样还可以让企业看到PDM确实给公司带来了一些利益，企业也可以看看企业的预期是否实现了，是否要改变计划中的某些不切实际的地方。每完成一个环节，企业都会有新的认识。企业应该抓住这个机会学习提高，因为这也是改进组织的一次难得的机会。

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