ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。但是在我国的应用不尽人意，我国是发展中国家，管理方面的透明度和国外尚有很大差距，另外极重要的一点是实施经验匮乏和标准缺失，结果导致实施不利，成功率只有两成多。因此，对ERP项目管理工作的的研究及控制是重中之重。

　　项目管理围绕整个ERP项目，结合实施过程及项目管理循环对ERP项目的立项授权、需求分析、软硬件评估选择，以及系统的实施进行全面的管理，力求实现对ERP项目管理循环的定位与有效控制。笔者认为ERP项目管理循环通常包括：项目筹备、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

　　一、项目筹备

　　项目筹备阶段主要针对ERP 项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，在项目筹备阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

　　1.领导层及ERP原理培训。

　　主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，这是ERP系统应用成功的思想基础。

　　2.机会研究。

　　企业应根据实际并结合相关理论来研究并决定自己是否需要ERP来规范自己的管理，其依据是当前企业的管理是否能适应企业的可持续发展，如果认为企业存在这样的需求即可提出项目设想进而编制项目建议书，可联合管理咨询公司对项目建议书进行评估，并规定评价实现目标的标准。

　　3.需求分析。

　　企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析，对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标，最后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

　　4.项目范围定义。

　　在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围，切不可大而全，而应以期实现经济的投入换来最大的效益。

　　5.可行性研究

　　(1)初步可行性研究。进一步分析企业的需求和目前市场上ERP软件系统的成熟度，制作可行性研究报告。在此阶段，可以合理采用德尔菲法、头脑风暴法、专家小组法等技术进行广泛的沟通。

　　(2)可行性研究。企业应针对企业需求、行业成功案例、系统运营模式、资金预算结合可供选择的软件产品形成若干备选方案，由可行性研究小组根据若干指标分析对各方案进行评估。具体可以采用以下指标体系：技术，包括技术的先进性、适用性、可靠性、经济性;资金成本;组织结构设计，包括合理性、灵活性和有效性;业务流程;ERP产品，可以运用价值工程的原理ERP产品进行价值评估;人员配备;风险;供应商等。对上述指标评估后应赋予一定的权重(权重由企业根据自身在评估中诉求及重点的不同设置)，最后进行综合评分，项目评估完成后，应形成详实的书面可行性研究报告交决策层，作为最终决策的依据。

　　6.项目总体安排。

　　对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

    二、项目选型

　　这实际上是对ERP 项目进程前述的一个决策点，在明确了项目的期望和需求后，并结合详细可行性研究报告，企业可以综合各方因素选择合适的软件和硬件平台来满足自身的期望。系统选型的一般过程为：

　　1.筛选候选供应商。企业根据自身的期望和需求，结合可行性分析报告综合分析评估可能的候选软、硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

　　2.候选系统演示。重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示，在系统中解决实际问题。

　　3.系统评估和选型。企业根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势做出详细分析，向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统并签定合同。在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，主要是对前期的可行性研究进行更深层次的挖掘，正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的选型不当、贿赂、舞弊等风险行为。

　　三、项目计划

　　项目计划阶段是ERP 项目进入系统实施的启动阶段，首先必须进行项目授权，对于企业、供应商和项目咨询公司签订ERP项目合同，明确职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。计划的主要工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间进度计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

　　1.确定详细的项目范围。进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

　　2.定义递交的工作成果。企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

　　3.评估实施的主要风险。由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

　　4.制定项目的时间计划。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

　　5.制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

　　6.制定人力资源计划。确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。具体工作主要是项目组织，ERP的实施是个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三个层级，而每一层级的组长都是上一层级的成员。

　　(1)领导小组。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。

　　(2)项目实施小组。主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。

　　(3)业务组。这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。

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