“各位领导、各位专家，南京钢铁集团（以下简称“南钢”）ERP工程从2007年1月15日开始启动，截止到今天已历时16个月，距6.30(6月30日)全面上线运行还有31天……现在我谨代表南钢ERP项目部向各位专家做报告。”2008年5月29日上午，南钢ERP上线评估专家论证会正在南钢总部紧张地进行，南钢ERP项目部总经理孙茂杰开始了他的工作汇报。
　　在南钢ERP上线评估专家论证会上，项目部邀请了由中国钢铁协会信息化专家、钢铁行业信息化专家、江苏省信息化专家组成的专家论证团，对一年多来南钢ERP工程的进展情况进行了检查，并对6.30上线运行准备情况,以及对上线后可能存在的风险如何规避、改进和控制进行了论证。
　　然而，当我们上溯南钢ERP建设历史时间表：2006年12月12日——南钢召开ERP工程动员大会；2007年1月15日——南钢召开ERP工程项目开球会；2007年7月16日——南钢召开《企业ERP信息化系统》需求分析阶段工作报告会，却惊讶地发现，现任ERP项目部总经理的孙茂杰却是缺席的。
　　公司的总经理、副总经理都悉数出席了以上的所有会议，作为操刀该项目的核心人物，孙茂杰怎么会不出席如此重要的三次会议呢？
　　个中原委，还得从南钢ERP项目初始之日说起。
　　顶着压力打破瓶颈
　　据南钢ERP工程指挥部信息化推进办公室秘书长刘广旭介绍，其实早在2005年以前，南钢就已经投入近6000万元人民币进行了信息化建设，建成了板卷生产制造执行、销售管理、能源管理、集团财务四个独立的信息系统。然而，纵观世界著名钢铁企业，如阿赛洛米塔尔、蒂森克虏伯、新日铁、浦项等，都已建成了自己一流的信息化集成平台，而远非几个独立的信息系统。于是，南钢高层决定，全力全面推进南钢信息化建设刻不容缓。
　　于是，自2005年1月开始，历时两年，南钢组团对包括宝钢、武钢、首钢在内的多家钢铁企业的信息化实施状况、技术路线和经验教训进行了充分调研分析，最终确定采用整体产销+定制开发的技术路线，建设以ERP产销（质）量一体化系统为核心的整体信息化目标。
　　为此，南钢组建了ERP工程指挥部，公司董事长兼首席执行官杨思明亲任ERP工程项目总指挥，常务副总经理陶魄任常务副总指挥，并于2006年12月12日召开了ERP工程动员大会，拟定公司信息化整体框架，明确ERP工程组织机构，签订ERP工程实施管理责任状。常务副总指挥陶魄甚至表示：“如果ERP不能按时上线，我将引咎辞职！”
　　2007年1月15日，南钢ERP工程项目开球会的举行标志着南钢与台湾中钢合作的ERP工程项目进入了全方位的推进阶段。副总指挥陶魄指出：“ERP建设是南钢管理史上一次史无前例的重大举措，是南钢实现从传统管理向现代化管理根本转变的一次革命。”
　　南钢ERP建设全面推行集中一贯制管理理念，采用一致的编码规划、统一的数据交换机制，建立公司产销一体化、财务业务一体化管理平台；系统包括生产、质量、销售、财务成本、购储运、人力资源、设备、公文、信息运作平台等ERP九大系统71个子系统；同时建设计量、检化验、板材MES、能源EMS、电子商务、电子招标、门禁、铁路运输等9个支撑系统。此次南钢ERP项目，总投资9000万元，支撑系统总投资3000万元。
　　“这样大范围、多领域、4个法人主体、10多个实施队伍同期建设10多个异质系统的实施方式，在国内外是罕见的，建设者们面临着巨大的压力。”刘广旭表示。
　　集团高层的关注与魄力，集团上下投入的巨大人力、物力和财力，都让人们看到了这个ERP项目在南钢集团发展战略层面具有的重要意义。2007年7月16日，项目正式启动半年之后，南钢召开了此次ERP项目进程中的第三次重要会议，即项目需求分析阶段工作报告会。同样，集团高层亲自参会听取报告并做了指示，然而项目进展似乎总不尽如人意。
　　庞大的ERP项目，在其需求阶段便遭遇了第一个瓶颈。由于各部门各层人员对信息化理解的差异或者不理解，求同协作越来越困难，沟通会变成了各持己见的纷争会，直至ERP项目组的工作难以继续下去。也就是在此时，有着IT专业背景并具有丰富管理经验的投资总监孙茂杰临危受命，走马上任南钢ERP项目新任总经理，以全权负责人的身份开始全面介入ERP项目。
　　原来，项目伊始至2007年7月以前，时任ERP项目部总经理职务的并非孙茂杰，而是另有其人，彼时的孙茂杰还处于南钢集团投资总监的位置，ERP项目只是他的“兼职”。“当时的压力可想而知。”孙茂杰坦言。
　　新的项目团队，由从业务部门抽调出的20名业务骨干和70余名IT人员组成，各单位一把手为第一责任人，生产、销售、质量、财务等9个业务部门副手任ERP到9个系统的业务组长，项目部从公司全局的高度，系统推进业务整合。
　　大刀阔斧强化执行力
　　孙茂杰上任以后，开始全身心扑在集团的ERP建设上。其上任后的第一件事情被孙茂杰幽默地归纳为“台面工作”和“台下工作”。“台面工作”即指与集团领导和项目组各部门各环节同事频繁召开大大小小的碰头会、研讨会，分析经验教训，查找症结，明确认识与方向；“台下工作”即指召集包括IT部门人员和各业务骨干在内的所有项目组同事，进行一对一的交流与谈话。
　　孙茂杰介绍说，与项目组同事推心置腹的交谈后，大家表现出来的无奈以及士气的低落给他带来了很大的震动：很多同事反映，之前每人每次都按时完成了分派下来的任务，为什么项目的整体推进就是不见起色？问题到底出在哪里？
　　孙茂杰花了整整半个多月的时间，与每一位项目组的成员开诚布公、深入交流，寻找问题的症结所在，终于在需求分析阶段向集团交出了满意的答卷。
　　在孙茂杰看来，自己在如此重大项目的关键时刻“临危受命”，集团高层这样的决定颇有冒险成分。孙茂杰比喻，打仗时临阵换人乃是兵家大忌，对于一个复杂的信息化系统建设工程来说也是如此。集团高层的果断决策显示了宏观的战略高度与长远眼光，给了他很大的鼓舞和支持。“前任的项目经理在IT领域有着丰富的经验，属于资深的IT人士。私底下，我们是很好的朋友。”孙茂杰直言不讳。
　　除此之外，在ERP项目建设过程中，这位“半路”上任的项目经理还经历了一次印象深刻的人事变动。据孙茂杰介绍，其上任之后，对项目推进过程中各部门的工作做了仔细考量，寻找问题，结果发现了集团机动部行事不力，从而较严厉地惩罚了机动部经理。事后，该位经理向集团高层反映，意指孙茂杰处理偏重。高层的答复是：要么“维持原判”，要么就是“处理偏轻了，还得加重处理”。此后，“大家的工作效率和责任心明显加强了”。
　　孙茂杰坦言，对机动部经理的处理，他也是经历了辗转反侧，思考了很久才下的决定。“不强调高效的执行力是不行的，对比6.30后墙不倒的目标，我们面临的困难和问题决不能回避。”为此，孙茂杰还特意改编了曹植的《七步诗》：“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣，同是‘打工仔’，相煎何太急。”借此表达了自己五味杂陈的难言心情。
　　对于这个ERP项目，南钢集团高层的充分放权，以及对项目组的全力支持，是支撑南钢信息化建设成功实施的有力保障。孙茂杰介绍，在日常的工作中，如果有需要向杨思明总经理或者陶魄副总经理报告的，他不只是反映问题，还在提出问题的同时，提出了解决途径一二三，然后让领导做选择题。“领导关心的问题和眼光高度有其自身特点，对于一线的建设历程，我们比他们更了解，更有发言权，所以在反映问题的同时，我们还需要提供足够多的第一手资料和信息，以便领导做决策，从而推动项目高效地进行下去。”
　　鉴于此，ERP项目建设中形成了南钢特色的“NO.1 to Everyone”的实施方法。该方法包含了“一把手”、“全员”、“全过程”、“全方位”、“高度执行力”等管理理念。ERP项目全员参与，讨论需求、确定流程、接受培训、推广使用、持续改进，建成了每个人都需要的系统，而不仅仅强调“一把手工程”。孙茂杰表示，该理念成功指导了南钢的ERP项目建设，确保了项目高效、成功地实施，同时也丰富了行业信息化实施方法论。
　　与保留系统完美集成
　　2007年7月，《ERP需求确认书》通过中国钢铁工业协会专家评审之后，10月，项目主机环境建设完成。
　　孙茂杰介绍，2007年7月至12月，此阶段为详细设计与程序开发阶段。该阶段南钢ERP项目部的主要工作是持续研讨SRS（需求确认书）的内容，并提出改善建议，澄清待决事项。四大基础工作编码、流程、数据、接口工作同时全面启动，落实公司范围内的30项基础配合工作和硬件系统平台的搭建工作等。
　　据刘广旭介绍，此次ERP建设，南钢组建了大型园区千兆主干网，搭建了以两台P590、两台P570、1台DS8100、8台6509交换机为核心设备的运行环境和异地灾备；建立了强大的安全体系；建成了ERP系统运行监控中心，实现了网络、服务器、数据库状态和性能的可视化管理。
　　回顾ERP的建设历程，孙茂杰总结，每一个环节都非常重要，都投入了大量的精力，一个环节的失误都可能造成不利的局面。
　　孙茂杰表示，需求分析、流程梳理优化、编码规则制订、基础数据准备、接口技术协议、系统测试调整、全员深入培训、制度文件修订这八个环节都很关键。从项目组织的方面看，需求分析与流程梳理优化最困难，“17个半月的工期中，我们在此阶段花了10个多月，所有的管理部门和公司高管都投入了大量的精力，这个工作是后续工作的基础，决定项目的成败”。南钢ERP业务需求阶段，共梳理了ERP作业流程248个，分布在8个业务领域，涉及到集团公司各个业务部门和岗位。
　　从工作量来看，编码和基础数据准备的工作量最大，花了7~8个月的时间。项目部会同项目实施单位，对编码的编制原则、编码的分类、各系统的编码规范进行了制订、整理和汇编，共形成编码规范327项，其中质量管理72项、营销管理68项、生产管理30项，原料铁区管理9项、采购管理22项、设备管理41项、人资管理46项、财务管理26项、公文管理13项。
　　另外，在各系统的试运行过程中，各种编码还在不断新增，比如设备系统的物料编码、操作培训合格证书的编码等，都是后期补上的。
　　孙茂杰强调，数百万条基础数据是系统上线并成功运行的必要条件，尤其是质量规范与成本归集代码。前者的错误将制造废品、造成损失，后者的错误将导致成本失真、影响经营成果；从技术难度看，接口与异质系统整合最具有挑战性，“ERP建设的创新水平在这里是真正的分水岭。”
　　所谓的接口与异质系统，如南钢保留的2005年之前建成的板材MES系统与ERP系统集成协同，实现了南钢全部产线的订单管理一体化、质量设计一体化、发货管理一体化，做到了板材产品的精细化管理；之前集团财务系统与ERP完成了无缝集成，实现了所有财务数据直接无人工干预地使用ERP各前端数据。
　　信息化建设继续前行
　　南钢的ERP项目高度体现了“集中一贯制”的管理理念，全面打通产销质、购储运、成本核算流程，支持了精益化生产和精细化管理。据刘广旭介绍，目前，南钢轧钢日计划执行率提高到98%以上。购储运业务统一平台及评价体系，将原来分散在6个单位的采购业务集中到一个平台，实现了原燃辅料及备件仓库集中管控和库存透明化，使存货资金一年降低了14.6%，高达8.83亿元。设备实现全生命周期管理，主要设备可利用率从上线前的94.04%提升到了上线后的96.74%。
　　2009年6月18日，在全国两化融合推进大会上，工信部副部长杨学山评价南钢信息系统建设“系统的开发方法和项目实施经验在同行业中具有很好的推广价值，对企业两化融合具有很强的指导意义”。
　　2009年11月6日，南钢“集成融合型信息系统的开发与应用”项目科技成果鉴定会召开。以中国工程院院士殷瑞珏为组长的鉴定委员会，肯定了南钢ERP项目建设的创新点和国际先进水平。
　　孙茂杰介绍，之所以选择在项目上线后一年半多的时间里才开成果鉴定会，是因为信息化系统的运行需要一段时间的适应与考验，还需要在与业务的不断融合中实现自身的改进与完善。“如果当初上线时，信息化系统的利用率达到了50%，那么一年半之后，也只能说达到了70%，它还需要两到三年的完善。”孙茂杰说。
　　此外，孙茂杰还表示，质量分析与敏捷管控、采购优化模型、决策支持和协同制造、建设能源环保E&EMS管理系统，甚至赶乘3G时代的“手机办公”快车等，都是南钢集团接下来重点关注的信息化体系建设。

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