后奥运时代的奥运场馆有效运营和维护问题历来都是各大主办城市的一块心病。一方面追求建筑上的美轮美奂、惊世之作；一方面又担心过高的建造成本和维护成本成为城市长期的一个负担。

　　以现在处在水深火热的债务危机中的希腊为例：希腊为雅典奥运会投入了30多亿欧元，建设了30多个奥运会场馆，在奥运会期间赢得了世人的好评。但雅典奥运会结束后，绝大多数奥运会场馆处于闲置状态。每年高达1亿欧元的巨额养护成本，也成为雅典人的最大心病。雅典市市长说：“雅典奥运会的债务需要希腊未来几代人去偿还。”

　　好在我们的奥运场馆在设计时就注意到了这些问题。2006年，当时的北京市国有资产经营公司副总经理、国家游泳中心总经理康伟如是说：“相对于其他奥运场馆，国家游泳中心在设计上更强调赛后运营功能，所以早在场馆设计方案招标阶段，我们就要求设计投标人在不影响奥运会功能的前提下引入场馆运营的概念。”“在奥运会之后，‘水立方’的整体定位就变为‘体育休闲娱乐中心’”根据最终的“水立方”设计方案，通过奥运会赛后的改建，游泳中心的竞赛功能面积将只占总面积的21.4％，这就为将来的市场化运营管理提供了广阔的发展空间。

　　但是好景不长，北京奥运结束后的第三年，水立方就爆出2011年自营收入为8800万元，但成本费用却高达9929.9万元的尴尬现状。现任管理者强烈呼吁国家输血和政策支持，强调“”水立方“赛后运营正处于探索期和培育期”，“急需政策扶植和产业资金支持”，一夜之间水立方的运营从信心满满的壮年人回复到尚需吃奶的婴儿，2006年的豪言壮语在现实中化为泡影。

　　“没有钱找爹妈要”，作为北京市国资公司全资子公司的国家游泳中心（水立方）有限责任公司的做法，倒是符合这个啃老族的逻辑。但是也同时暴露出在经营上的局限和弊端。

　　第一大急需解决的问题是如何有效开源。

　　2011年水立方的经营业绩，从人均消费上来看，208万人次的游客仅仅带来8800万的营业收入，意味着游客平均每人次支出不到44元。这个数字如果站在纯公益项目的角度去看，可能还会让人觉得有点儿高；但是如果从运营的角度来看，就实在太低了。换一个角度，在一个总建筑面积约8万平方米非竞赛面积占88.6%的大型场馆里，单位建筑面积上的年营业收入只有不到1300元人民币，很明显对于空间的商业潜力并没有充分有效地利用。究其主要原因，一是目前所经营的项目，虽然设有电影院、戏院、购物设施、游泳池、会议场所和比赛场馆，但提供的商品或服务的品种却太过单一。二是品牌推广和营销明显不足，这么着名的场地，一年中竟然只承办了68场活动，平均每周还不到2场。说到底，还是要站在市场的角度精心策划，在满足为市民提供健身功能的同时，拓宽思路，大胆创新，加强与世界一流公关公司、营销策划公司的合作，积极引入文化、服务面向不同层次受众的产品，实现财富的多品种多源头流入。

　　第二大急需解决的问题是如何实现精细化管理，有效节流。

　　根据报导中的数字，2011年，水立方包括场馆维护、二期资产折旧、能耗等在内的成本费用税金总计却达到了9929.9万元，平均每个月827 万！其中，水立方每年的能耗、场馆维护和劳动力成本共计5756.32万元，占总支出比重的58%。目前，在水立方工作的运营、维护、合作单位共33家，工作人员1200余人。按照人均年收入3万~4万计算，人力成本约为3600~4800余万元。实现精细化管理，有效控制成本，可以从3个方面入手：（1）人员是否可以精简，降低人力成本开支；（2）对能源使用进行更为精细化的分时段测量和优化，降低能耗费用（3）另外的42%的支出，是否均为必支项目，把这个4170万细分，挤出不必要的水分。

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