俗话说，无规矩不成方圆。“你不去度量的东西，就很难管理好。”

    也许还有人对这句话的真实性不以为然。然而，如果没有适当的方法了解你以前到过哪里、现在身居何处、将要去向何方，那么，你能走到哪里就不是你能控制的了。一个健全的评估体系将会告诉你，企业现在走向何方，是否高效灵活地朝着既定方向前进－－－这些在今天的竞争环境中，是企业做到与众不同的关键。

    如果在整个企业实施适当的评估体系，创造良好绩效的各种要素就可以得到有效的监控。这样，像业务流程管理（BPM）和六西格玛这样的举措，实施起来就可以事半功倍。

    建立评估体系，企业要做一些艰苦的工作，比如评估方法的确定、筛选、汇总、报告，但这是一劳永逸的工作，而不是每次实施新举措都要从头开始重复一遍。

    评估方法的有效性

    为了保证效果，评估方法应该具有相关性和有效性。业务目标是所有评估的出发点。对每一个目标，企业都应该有一个方法来评估绩效。每个评估可以独立运作，也可以作为评估体系中的一环，帮助企业达到可量化的、明确的目标。

    因此，检验评估的相关性的方法就是考虑评估是否能够帮助企业实现目标。如果答案是否定的，那这种评估就没有存在的必要，应该放弃。

    有效性的检验更困难一些。一项评估工作可能与它要服务的目标有相关性，但却不能发生作用。而且，就像一个复杂的数学公式一样，只要公式中的一个函数是无效的，整个公式的结果也会是无效的。这对于一个企业的危害有如不精确的仪表对飞机一样：运用错误的指标衡量绩效对企业来说是致命的。

    提高评估方法的有效性，首先应该增强评估方法和为之服务的企业目标之间的联系。评估方法与企业的目标之间还存在关系吗？这种关系有意义吗？其他的评估方法和这个目标相关吗？

    弄清这些问题后，再评估每个综合的评估方法中各个指标的正确性和适用性。是否已经在所有的评估环境中提高这些指标的有效性以保证他们的正确性？如果每个指标用了加权的方法，是否已经根据环境的改变调整了每个指标的权重，你用了哪些步骤来确定并审核这些权重？这些步骤是否有记录在案？

    检查评估方法中所有输入数据的质量和适用性。正如你需要通过逐个指标的分析来判断评估方法本身的效果一样，对输入的数据也应该有相应的评价。“进去的是垃圾，出来的更是垃圾”，这个警告仍然有用。

    分析一个评估方法，你必须考虑上一个环节的评估输出的数据是否适用于这一个评估方法。不过，一旦你已经保证了评估方法的正确性，你还必须同时分析这个评估方法的输出结果是否适用于下一个环节的评估方法。

    对评估方法进行敏感性分析，它所产生的结果具备可重复性吗？当你建立并论证了一个评估方法后，也许会问，为什么要持续保障评估的有效性？

    答案是显而易见的，今天，唯一不变的就是变化。今天还在发生作用的东西明天可能就毫无用处了。企业一定要不断地适应变化。

    评估体系对IT的影响

    首席信息官（CIO）特别清楚他们的企业面临的压力，也明白IT部门为支持企业达到目标所应承担的责任。大多数的CIO是兢兢业业地履行这种责任的。但考虑到企业已经面临实施评估的迫切需求，CIO还需要了解评估方法在时间、资源和质量方面会对企业的IT产生什么样的影响。

    时间     随着评估工作的不断推进，因评估而产生的各种需求开始加重IT部门的工作量。IT部门要避免采取一次性的解决办法来应付－－－这种解决办法常常会使部门成为“孤岛”，对整体目标毫无帮助。

    随着需求的不断增加，可以发现一定的规律，需求的种类有相似之处，提出需求者也颇为雷同。这时CIO要能纵观全局，最好事先根据未来的需要建立一个评估方法组合的流程。也就是说，他们可以建立起各种适用于不同环境的评估方法并重复使用，这样他们可以省去适应这些评估方法的时间。

    引进业务活动监控（BAM）和跟踪及分析数据的“仪表板（dashboards）”系统之后，实现技术回报（RTO）的可能性大大提高。RTO使组织变得更灵活了，这对在快速变化的市场中保持竞争力是必不可少的。但是如果没有确定和汇集合适的评估方法，支持RTO的BAM项目和仪表板系统就无法发挥作用。CIO很清楚，对RTO的需求将会只增不减，同时，客户一旦尝到了RTO成功的甜头，对技术实施时间的要求也会随之提高。因此，CIO需要安排时间建立一个能够支持RTO的评估方法组合。

    资源     IT专业人员通常只关注技术的实施。他们对公司的业务有一些大致的了解，但对财务、运营或其他的具体业务往往缺乏高深的专业知识，因而难免对公司的业务只略知一二。这样一来，随着对经营绩效的评估，公司有必要让这些IT专家通过统计数据了解公司的经营情况。启动六西格玛管理的公司为了解决这个问题，常常让IT专家参与到每个业务计划中来（因为不管怎么说，几乎所有的业务活动都包含有IT活动）。通过参与，IT专家可以达到六西格玛体系中所规定的不同“带”级（绿带、黑带、黑带大师）。无论如何，IT培训的资源都应该是评估目标的重要考虑因素。

    评估要求IT与业务更紧密地结合在一起。这很重要，因为这样做不仅仅有助于IT人员理解业务目标和战略，更确切地说，两者的紧密结合还有助于对关键绩效指标（KPI）评估方法达成全面共识。

    最后，在获取、整合和向组织提供评估数据的过程中，IT需要软件、硬件、人力方面的资源。一个健全的评估方法组合，需要这些资源。

    质量     很多公司发现他们整天忙于“扑火”，以至于没有时间去解决作为“火源”的质量问题。“我们没有时间去研究理论性的解决方法。”他们强调说。这些公司所忽略的是，如果他们不做任何努力去重新控制业务，不久以后他们就会失去所有业务。

    六西格玛突破流程和其他的质量管理方法使很多公司看到了希望，也使他们重新获得对业务的控制。评估使流程的透明度更高，因而对公司的成功至关重要。评估有助于公司发现、识别并补救根源性问题：质量不过关、瓶颈、重复的或相互冲突的流程，等等。流程从而变得更有效率，可以节省出资源去解决下一个问题，直到整个过程不断得到改进。通用电气公司的一个典型例子可以显示结果是何等非凡：公司在六西格玛的投入赢得了将近300%的回报，这足以证明评估对公司的意义。

    七步骤实施法

    总的来说，当业务接近实时流程监控和报告的阶段，评估方法组合的广泛应用，对整个评估体系在企业上下的正确实施起着关键的作用。实施一个评估计划的过程可以分为以下七步：

    1、普及术语的定义。没有这一步，要在公司的不同部门之前进行沟通是极为困难的。首先，在用到一个术语之前，说明前因后果；其次，界定这一术语的反语词和同义词，以便术语的定义前后一致。

    2、建立一个评估方法组合和备用方法库。这为评估方法和评估的界定提供了归档的资源。备用方法库可以连接到过去评估方法的数据库。把这些数据保存在备用方法库里，提供给需要查找历史数据的人，这样，你就可以进一步保证数据的一致性和真实性。

    3、正式为业务流程建立一个模型。这一步必须独立于评估体系之外。在确定和汇集适用于企业的评估方法的时候，这个模型将是必备的基础条件中的一个关键组成部分。不管所使用的是业务流程管理（BPM）还是别的方法，公司上下的建模过程必须是合乎标准的、正式的流程。否则，你会为对照不同的方法付出昂贵的代价，评估也会随之流产。

    4、确定实施评估的适当时机。在完成前三步工作之后，你就会面临很多的实施机会。在确定时机的时候，要注意到实施的成本和收益一样的重要。你会发现有些方案各有千秋，你必须根据潜在的成本节约额或投资回报之类的客观标准，评估并选出最佳时机。

    5、启动一个试点项目。试点项目规模要小，但又能够产生可衡量的效果。试点项目可以把正式的评估过程引进到企业中，并且证明实施评估的好处。建立试点项目的第一步是在拟实施计划的业务领域设立一条代表目前状况的基线，对比之下，你才能证明实施评估体系取得的效果。

    6、转变观点，明确在内部也可以运用商业智能（BI）。BI不一定只限于外部实施。你可以用评估方法考虑，建立评估体系对企业分析工作的作用。BI方法促成了绩效管理和业务流程管理的诞生。引进BI方法的其中一步是考虑利用什么样的方法、流程和形式向全企业的使用者讲解BI最为有效。比如，通过仪表板或接口等等。

    7、沟通，沟通，再沟通。一旦企业中参与评估实施的人看到实施评估使企业的经营变得清晰、便于监控，对评估的需求就急剧增加。提供广泛的接触机会，辅以适当的培训，组织会有更大的机会获得实施的成功。

    以上实施评估的步骤和六西格玛、绩效管理、BAM等相关的管理方法是相辅相成的。通过综合的评估体系把这些方法整合起来，会比他们单独发挥作用为你的组织带来更大的好处。

    当你为你的组织建立一个评估组合体系时，你就迈出了伟大旅程的第一步了。使企业达到真正清晰可控这个目标不容易，但是回报是极为丰厚的。

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