ＩＴ圈里有这样一则黑色幽默。
    故事是这样描述的：话说销售业务员夹着包，背上插满旗子，没事就在中国的大好河山中转悠，到一个地方就在地上插上一面旗子（每面旗子就是一个客户），然后大声地对身边虎视眈眈的其他业务员说：“这是我的地盘，我发现的，谁也不准来。”
    业务员感觉自己插的旗子下面应当有金子，就赶紧去找售前，对售前讲什么地方有金子，你帮我去挖，挖到你也有份。坐在家里的售前一听有金子可挖，非常高兴。
    于是，售前上去就挖了一个大坑（售前跟客户说了一大堆理论以及期望，让客户明白眼前脚底下的大坑，未来是一个聚宝盆）。客户很满意，给他们一半的金子。
    收了一半金子，还有另一半也不能丢啊，要为客户服务满意了才行。销售和售前就找来实施，一脚把实施踢到坑里面。看着实施在里面爬啊爬啊，爬不上来，俩人接着去挖另外一个坑了。
    实施的好不容易爬上来，衣衫褴褛，一脸黄土。当他看到做运维的在坑边等着时，一脚将运维踢下坑里：“兄弟，该你去了。”运维从坑边下落Ｎ×１０分钟，经过１８层地质结构才到达坑底。他不知道还能不能爬上来。
    上面的故事虽尖刻而幽默，但其中至少透露出两个重要的信息。
    第一，ITSM（IT服务管理），尤其是IT运维，活儿不好干。无论是对企业内部的IT部门，还是对外包IT服务提供商来说，一个系统，无论是硬件还是软件，并不是开发完成上线就万事大吉了。就如故事中所说，在某种程度上这恰恰是刚刚挖好的一个坑。接下来的应用和运维才是客户更为关注的，也是IT服务提供者更庞杂、繁重的工作量之所在。
    IT服务管理的工作如何更规范高效？无论是企业自己摸着石头过河，总结药方的方式，还是借鉴国际先进实践经验的方式，这部分工作的黑匣子在逐渐被打开，其中工作的条理性、规范性在逐渐增强。
    故事给我们的第二点启示就是，对从事这部分如此费力而不讨好的工作的人员，无论他们是企业内的IT部门，还是外包IT服务提供商，企业该如何设计考核激励机制，才能让他们更好地提供服务，才能让这种角色不至于万劫不复，同时也保障企业的系统、业务不会出现严重问题呢？
    这是目前在业界比较聚焦也是让大家比较困惑的一个话题。
    做好ITSM的绩效考核，才能完整清楚地反映IT运维的主要活动，明确部门和职责、部门与绩效的关系；才能将业务目标、外部竞争环境和处于后台支持的IT运维员工个人工作表现连接起来，提供激励的依据和评判标准，从而提升员工工作成就感，开发员工潜能；才可以发现IT运营管理潜在问题，提出预警，并通过及时的纠正改进，避免故障的发生以及可能带来的负面影响。
    但是ITSM的绩效考核为何难做，该考核谁、如何考核呢？ 
    一问：为何成管理死角 
    绩效考核的指标难以量化，导致考核的结果缺乏准确性和科学性；流于形式的考核，让企业从管理层到具体的员工并未将绩效考核作为真正提高管理水平和工作能力的基础，而只停留在应付层面；人力资源数量和效率的使用估计不足，工作量不平衡，也导致绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行；另外，绩效考核结果应用不佳，也使得激励和约束员工的目的并不能有效达到……这些似乎让正确有效地行使绩效管理的道路越走越窄。
    IT运维的考核更是难上加难。
    政府组织和企业的应用系统日益复杂，特别是数据集中之后，业务对IT持续运行的需求日益强烈，与此同时，高效地运行维护系统7×24正常运行也就变得更为重要。计算机硬软件系统的运行维护成为企业备加关注和不堪重负的问题。基于ITIL的IT服务管理理念引进中国后，各大企业（金融、能源、电信）在应用IT服务管理指导运行维护工作上进行了有效尝试，也积累了一定的运行维护经验，但也还只是刚刚起步。
    绩效考核本身的固疾再加上IT运维工作本身的复杂性，让ITSM的绩效考核成为管理的死角。 
    二问：ＩＴＳＭ考核谁 
    传统的绩效考核通过把员工的个人目标与企业战略结合在一起，开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，使公司的绩效得以改善。
    但是ITSM的绩效考核不一样。IT运维工作庞大而复杂，IT系统正常运行的价值巨大。那么对于保障这部分工作的IT部门或是外包IT服务提供商，是应该考核每位负责系统运维的具体工作人员，还是该考核这些工作本身的流程？是该考核整个IT部门或是外包IT服务提供商，还是该考核其管理人员？
    绩效考核并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效考核是将对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，包括企业、部门和员工三个层次。绩效包含了业绩和效率两个重要的方面。对于一个进行IT运维的组织来说，其不同职位的员工、不同部门和团队，甚至IT运维组织与整个企业对于绩效的衡量一定有不同的侧重及含义。但作为为企业提供IT服务以支持企业业务运营的IT运维组织或部门，必须在绩效上保持与企业或组织的一致性。随着IT系统和应用在企业或组织中扮演着越发重要的角色，IT管理所受的关注度也不断提升，越来越多的IT管理所面对的挑战和问题被推到企业管理的前台。一个最直接也是最基本的挑战就是，究竟企业或组织的IT管理是否真正具有效果，从而为组织的业务运营和发展带来真正有效的价值。换句话说，IT的真正价值体现在与业务运营的一致程度，通过对业务的支持来体现IT的投资。从这个角度来说，IT的考核体系必须与对业务甚至整个企业的管理考核体系相一致。 
    三问：ＩＴＳＭ 如何考核 
    据说，某银行运维过程中的一项变更，由于其机构的庞大和系统的复杂，两位技术人员花了两个月时间才完成。
    如此庞杂的ITSM该如何考核？
    任何绩效管理体系的运用和改进都必须基于详细的基于实际工作的记录。对于IT运维组织或部门来说，这就是IT运维的相关记录、计划和报告，它们包括我们在IT服务管理中常提到的事件记录、问题记录、变更记录、发布记录、配置记录和各项计划及报告，具体的方式在ITIL中有详细的介绍。作为IT运营管理的国际最佳实践，ITIL为IT运维绩效管理体系提供了一致的系统化的管理流程，而业界支持ITIL的IT管理工具平台则为其实现提供了有效的工具支持。
    有效的绩效考核，在很大程度上取决于管理者在其中扮演的角色。IT运维管理者对上要对企业层面的绩效考核体系有充分的理解并对此负责，对下要帮助其所管理的员工分解形成自身的考核指标并负责监督其实现。因此，IT运维管理者在整个绩效管理体系中担任了多项重要角色，他不仅仅是帮助员工分析和形成绩效指标的合作人员及辅导员，也是员工是否能完成绩效的评估员，更重要的是，IT运维管理者要有适当的手段和模式来记录员工的工作，形成有效的、符合实际的绩效管理信息和数据。
    ITSM的绩效考核的主流方法目前有两种，一是应用比较多的基于IT平衡记分卡来构建IT服务绩效考核；一种是结合6西格玛理论，从质量控制的角度出发，探讨如何消除衡量指标的缺陷。我们将在专题后面篇幅中对这两种方法做具体介绍。
    另外还有一种相对比较少见的管理方法——OGISM，分层次、分步骤实现规范管理，可以用来借鉴进行ITSM的绩效考核。据了解，目前国内已有企业在实施OGISM管理的基础上，推行量化、透明的绩效考核，根据公司业绩和员工的工作绩效考核，制定合理的薪酬分配方案，有效激励业绩优良的员工形成以业绩为导向的企业文化。这也许是ITSM绩效考核的另一途径，但鉴于应用的成熟程度，我们在本次专题中不做重点介绍。
 

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