在20世纪末，中国企业逐渐进入集团化管理模式。集团企业成功的两要素是“战略和执行”，战略是管控的前提。执行是管控的本质。而执行过程的管理和控制需要借助于信息化平台实现。

    1 问题提出

    为了确保集团管理目标的实现，在集团发展壮大过程中。通过集团管控，对下属子公司采取分层的管理控制、资源协调分配、经营风险控制的策略和方式，以达到利益最大化目的。要实现这一目标，需要制定集团管控的管理标准和业务操作规范。管理标准一方面提升其业务管理水平并维持在一个比较稳定的层面，另一方面实现管理模式的复制和输出。业务操作规范是将管控标准落实到具体的业务和管理环节。

    2 信息化平台建立的意义

    集团化管理模式有3种：运营管控、战略管控、财务管控。运营管控是集团直接通过总部的业务管理部门对子公司的日常经营管理，一般这种集团经营规模不太大；战略管控是集团公司主要对子公司业务单元等核心资源进行管理和考核。这种管理模式一般是集团业务处于成长和成熟期。财务管控是集团以财务指标为管理的核心，并加以管理和考核。多数适应不相关的资产和投资活动。

    集团管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置。而组织结构的优化应保证集团战略、经营、管理的有效实施。通常情况下，集团管控的常用手段有3个：①财务手段，也就是资金管控；②预测手段，根据集团的战略定位和战略目标进行计划预算管控；③绩效评价，也就是在资金和预算两个主线下推进基于绩效评价的管控。

    集团财务管控有2个职能：①提供经济信息：②针对经济活动进行控制。经营活动经过计划、执行、检查、改进等4个环节。集团企业对下属公司的计划和检查是执行财务管理控制的必要手段。信息系统是把管理标准和业务规范有效地固化在系统中。实现集团对下属子公司的业务管控。

  
    图1信息化平台

    组织模式包括：组织结构和职能分工。

    管控流程包括：战略管理流程、投资管理流程、预算管理流程、业绩管理流程、信息化管理流程。信息技术是支持对应的管理模式的信息技术平台。

    3 信息化管控平台的设计

    集团企业无论采取什么管理模式都是以总部财务管理（核算、预算、资金、资产、财务指标、财务报告）为核心。通常情况下。集团管控的常用手段有3个：①财务手段，也就是资金管控；②预测手段，根据集团的战略定位和战略目标进行的全面计划预算管控；③绩效评价，也就是在资金和预算两个主线下推进基于绩效评价的管控。

    3.1集团的全面预算管理

    集团公司对各子公司经营活动的预算的编制拥有最终决定权，集团公司作为战略筹划者，根据市场环境和企业集团战略，提出集团的战略目标，并将各项指标分解、下达给各子公司，子公司根据集团下达的各项指标和自己的具体情况编制年度经营计划，上报集团审批。

    3.2集团的资金管控管理

    资金是企业的血液，通过系统有利于资金的统筹安排。合理调节；有利于集团企业集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。

    集团资金管理一般是采取监控管理方式，采用信息技术通过银行账户或子公司的ERP系统监控到各子公司现金收入、支出等情况。集团公司可以根据资金情况调整资金使用策略。

    3.3集团的财务合并报表

    合并会计报表指，将两个或两个以上的具有法人资格的企业因控股和被控股关系所形成的企业集团作为会计主体，用以综合反映该主体整体的财务状况、经营成果和现金流量情况的财务报表。信息系统在合并报表过程要注意几点：

    （1）集团统一制订合并报表的格式、内部交易的抵销项目、抵销关系，定义参与合并报表的组织范围和各单位的用户。

    （2）基础单位录入报表数据和内部交易数据，并可以根据会计政策、法律法规等的差异，调整个别会计报表数据和合并报表期初数据。，

    （3）合并报表单位根据内部交易数据和抵销关系，选择对账单位后，系统自动对账。

    （4）系统根据对账结果自动产生抵销分录、生成合并工作底稿。并具此生成合并报表。

    （5）在集中管理模式下，合并方法、合并周期、折算规则和抵销模板由集团统一定义，合并范围、报表单位结构、投资比例、汇率折算方案由集团统一确定。

    4 信息化建设几点体会

    （1）集团财务管控应在一个管控平台上运行，杜绝多平台运行。可使业务流程通畅和信息准确，从而达到全面经营管理的要求。

    （2）集团总部和集团下属子公司的信息系统关系，最好是一个平台，如果不能，则要建立有效的数据通道。保证数据传输过程一致和有效。

    （3）信息化建设要注意是由业务需求拉动信息化建设，不能为信息化而信息化。

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