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前言：当中国经济从高速增长转向高质量发展，存量经营取代粗放扩张成为企业发展的主旋律，“提质增效”也随之成为企业的核心命题。企业推进发展的障碍并非技术不足，而是业财割裂导致的数据孤岛与管理偏差；真正的业财一体化绝非简单的系统对接，而是以事项会计为核心的底层管理逻辑重构。
贾丕星
北控水务总裁助理
兼企管数字化中心总经理
现任北控水务总裁助理兼企管数字化中心总经理，全面负责集团战略、组织发展、经营管理、组织绩效、体系流程及数字化工作；同时身兼工信部大数据促进专家委员会专家、数据资产管理工作组副组长，电子工业协会数字经济百人会专家，“科创中国”数字经济专家服务团第一批专家，以及国资委高级经理学院特聘讲师，主讲企业数字化转型、数据中台与数据治理课程；他深耕企业数字化领域二十余年，自2001年起专注企业架构咨询、规划、实施工作，帮助企业解决数据存（大数据平台规划）、管（数据治理）、用（分析和应用）的问题。指导企业用数据说话、数据驱动治理、基于数据分析支持决策。
北控水务集团
北控水务集团是北京控股有限公司旗下专注于水资源循环利用和水生态环境保护事业的旗舰企业。北控水务集产业投资、设计、建设、运营、技术服务与资本运作为一体，水处理规模位居国内行业前列。集团以“新水务，让生命充满活力”为企业使命，恪守“客户为源、创新为道”的经营宗旨。在企业发展中，以“有担当、有价值、有分享”为核心价值观，秉承“成为深受信赖、引领发展的世界级水务环境服务商”的企业愿景，向着环保领域的伟大企业奋力迈进。
当中国经济发展从高速增长阶段转向高质量发展阶段，企业所处的市场环境正在发生深刻变化。增量投资驱动的粗放式扩张逐渐退潮，存量经营成为主流，“存量资产如何提质增效”成为摆在众多企业面前的核心命题。在这一背景下，企业管理的重心也随之转移，从“做大规模”转向“做优效率”，精益管理被提升至前所未有的战略高度。
对于水务、能源、制造等重资产行业而言，这一转型尤为明显。过去依赖项目扩张和资本投入实现增长的模式已难以为继，企业必须在既有资产和业务结构中深挖潜力，通过降本增效和业务转型，构建从重资产企业逐步走向轻资产业务的发展模式。而要实现这一目标，离不开一套能够真实反映经营状况、支撑精细化决策的管理体系。业财一体化，正是在这一时代背景下被重新审视和赋予新内涵的关键工程。
时代转向：存量经营倒逼企业管理重心变革
在增量时代，企业更多关注“业务拓展”与“规模增长”，管理的复杂性和低效率往往被规模增长所掩盖。但进入存量经营阶段后，市场空间收窄，竞争加剧，每一笔投入、每一项成本、每一处资产的使用效率，都直接关系到企业的经营质量和盈利能力。
此时，企业的管理目标不再是“结果导向”的事后核算，而是需要具备“过程可控、结果可追溯、分析可下钻”的精益管理能力。然而，不少企业在推进精益管理过程中发现，最大的障碍并不在业务本身，而在于长期形成的“业务与财务割裂”。
在很多企业中，业务系统与财务系统各自为政，规则不统一、标准不一致，形成大量数据孤岛：业务人员在系统中录入业务信息后，还需要在财务系统中重复操作；管理层看到的经营分析报表，与财务部门出具的法定报表难以对齐；系统数量不断增加，却难以支撑真正的经营决策。数字化建设投入不小，但管理价值释放有限。
这类问题并非技术能力不足，而是源于管理理念和体系设计的偏差。在此背景下，以精益管理为导向、以业务和财务深度融合为目标的业财一体化，成为企业破解存量经营困局的必然选择。
认知重构：业财一体化的核心是管理逻辑重塑
在实践中，不少企业对业财一体化的认知仍停留在“系统层面”，将其等同于构建财务共享中心，这种理解，往往导致业财一体化流于形式，难以触及管理本质。
真正的业财一体化，是一场围绕精益管理目标展开的底层逻辑重构。它并不是简单解决“账怎么算”，而是回答“业务如何被真实、完整、可分析地记录和反映”。
其核心，在于以“事项会计”为基础，实现核算会计与管理会计的融合，打通“业务—数据—财务”的全链路。
首先，是通过“管法分离”，解决一套数据难以同时满足合规与管理需求的长期矛盾。存量经营时代，企业既需要满足会计准则和监管要求，确保财务数据的合规性与准确性；又需要面向内部管理，提供灵活、敏捷、可多维分析的数据支持。通过将管理组织与法人组织解耦，在同一业务和凭证层面引入多维组织标签，实现一源数据、多维呈现，既保障“法”的稳态，也支撑“管”的敏态，为精细化管理提供可能。
其次，是以事项会计为核心，打通业务与财务的全过程。事项会计强调以单一经济事项作为核算最小单元，将业务流程中的每一次真实经济行为进行标准化定义，并将核算规则前移、固化到系统中，实现业务发生即自动反映财务结果。这种模式有效避免了业务与财务重复操作、口径不一致的问题，使成本、收入和资产能够追溯到具体业务场景，为精益管理提供可靠的数据基础。
最后，是通过主数据管理夯实数据底座。精益管理离不开高质量数据，但增量时代遗留下来的数据标准不统一、编码混乱等问题，严重制约了分析能力。业财一体化建设通过强需求倒逼主数据治理，统一客户、供应商、物料、项目等核心主数据标准，实现业财数据同源同根，为后续分析和决策奠定基础。
落地关键：协同机制与执行力穿越转型阵痛
业财一体化的方向虽清晰，但落地过程注定伴随阵痛。这种阵痛，既来自流程重构带来的不适应，也来自跨部门协同中的利益协调，更来自员工操作习惯和合规要求变化所引发的抵触。
实践表明，业财一体化绝不是财务部门可以单独完成的工程。在推进过程中，由企管部门牵头，联合业务、财务和IT等多部门共同参与规则设计和流程梳理，确保制度既符合业务实际，也满足财务和合规要求，从机制上打破部门壁垒。
与此同时，坚持原则和执行力同样关键。在系统上线初期，问题集中暴露，短时间内反馈问题数量激增。但在推进过程中，坚持“少定制、多配置”，避免过度个性化开发带来的长期风险；同时严守合规底线，通过系统校验堵住流程漏洞，即使短期内增加操作难度，也不轻易让步。正是这种持续推进、闭环整改的态度，使业财一体化逐步从“阵痛期”走向“稳定期”。
长期价值：夯实底座方能承载智能化升级
在当前人工智能和大模型应用热潮中，不少企业希望通过智能分析快速提升管理水平。但需要清醒地认识到，智能化的前提是高质量的数据基础和清晰的管理逻辑。如果底层数据口径混乱、业务与财务脱节，再先进的技术也难以产生实际价值。
业财一体化看似基础，却是企业数字化体系中最关键的一环。它决定了数据是否真实、完整、可用，决定了管理是否具备持续优化的能力。只有把这一底座夯实，智能化工具和前沿技术才能真正服务于企业的经营决策。
在存量竞争日益激烈的今天，企业更需要回归管理本质，耐心打磨基本功。业财一体化，正是企业实现精益管理、夯实长期竞争力的重要起点。
（作者：栾泽群）
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