朱华荣之前想写一篇文章，“传统车企不加快转型必死”，品牌部门的同事劝他别写那么绝对。后面他再想写“国有车企不改革必死”时，又有人也劝他别写。“我觉得谁不改革、不转型，都会死亡。”朱华荣说。
朱华荣是长安汽车总裁。在5月11日的一场行业论坛上，朱华荣给出了一组数字——目前整车集团已经达到71个。现在注册的新能源企业，包括传统的和新进入的有455家。各种乘用车品牌是167个，新势力造车已经有49家。在朱华荣看来，“很显然这种格局是不可能长期维持和生存下去的。”
一方面，新势力的来势汹汹让传统造车企业焦虑，但另一方面，新势力们也有自己的焦虑，比如能否顺利实现量产销售，以及如何面对传统车企的反击。在这种背景下，长安汽车的做法代表了传统车企在行业变革期的一种思路。
在过去一年里，朱华荣称自己走访了多家互联网公司和科技公司。2017年4月，长安汽车就与蔚来汽车签署战略合作协议，共同推进智能化服务和新能源汽车发展；10月，长安汽车发布新能源领域的“香格里拉计划”，称2025年全面停止销售传统意义的燃油车,实现全谱系产品的电气化。今年4月份，长安汽车启动第三次创业，从“传统汽车制造企业向现代科技服务型企业转型”。
长安汽车2017年年报数据显示，2017年，长安汽车营收约为800亿元，同比增长1.87%；归属于上市公司股东净利润约为71.37亿元，同比下降30.61%。2017年，长安汽车销量287.24万辆，同比下降约6.23%。
“长安现在开始归零，一切思维归零。”朱华荣说，“几条生产线废的不就是几个亿的问题嘛，不会让你死去的，但是不转型一定要死的。”
以下为朱华荣的演讲整理：
当前汽车行业面临很多问题，我们过去是跟随，而走到今天，你可能与世界汽车产业在并行，而且有的领域在引领或者超越，这时候你看到前面没有成功的道路，自然就有很多不确定性。不确定性和远大理想就构成了对未来的焦虑。从另一个角度来看，这是一个非常积极的焦虑。
焦虑都一样，谁也跑不了，也躲不过。但是我认为汽车人的梦想远远大于焦虑，而且梦想是治疗焦虑的良方。
当前我们之所以焦虑或者说面临一些问题，我认为主要是有几个新的问题摆在我们面前，把我们的焦虑扩大了。
四大挑战
挑战一，政策环境的不确定。
中国发展到今天，参与到国际上政治、地缘、贸易、国际经济等等众多领域活动，这种参与必然会带来中国政策等的变化，这些变化现在都在影响着我们。
从更大环境而言，国际社会在影响着中国的汽车企业。
习总书记在博鳌论坛谈到，我们要更加开放，把股比放开、关税下调。发改委紧锣密鼓做了相关政策发布，涵盖新能源、传统汽车等等。这些政策的后面其实还有很多细节不确定，可能我们企业也还没有把各种路径、方案想清楚，所以也出现了焦虑。
比如说新能源领域。我认为新能源领域当前是一个政策引导型，不是一个市场需求型的模式，这种模式最大的问题是什么？就是我们无法预测什么时候会有一个什么样的量，什么时候建产能。
当然，我们大的方向、趋势都知道，新能源、智能化是大方向，但是具体决策的时候，到底明年要不要建100万辆的新能源产能呢？这是一个问题。
另外，因为有多种技术组合来实现“双积分”等法规性的、政策性的要求，技术本身又有不确定性，我们的战规部就会问我，到底建纯电动、还是建PHEV、还是建HEV？这几个比例怎么定？因为有N多种方案，到操作层面就会发现，有很多不确定性。
同样再看国有企业这个角度，我坚信这一轮开放会让国资体系改革加快，我相信政府各级领导会看到，不改革我们是生存不下去的。同样我认为，随着我们参与到国际社会，竞争的机会会更多。
挑战二，产业竞争的恶劣性。
我当时在写PPT的时候写了“激烈”，后来用了“恶劣”。为什么用“恶劣”？
本身汽车产业竞争非常激烈，但是当前可能存在最大的问题是，有各种非常复杂的资金进入到这个领域，包括一些跨界投资的涌入。有的真正想干这个产业，有一些投机者、搅局者，也有一些本身商业逻辑可能就存在问题。我认为这并不是真正的产业资本，可能会带来很多社会资源的浪费或者恶性的竞争。
我们可以看到，目前整车集团已经达到71个。现在注册的新能源企业，包括传统的和新进入的有455家。我们在工信部里面查到的，各种乘用车品牌是167个，最近我们也统计了新势力造车已经有49家，很显然这种格局是不可能长期维持和生存下去的。
同时可以看到的是，市场的集中度在不断提升。现在TOP10集团的集中度已经达到89%，也就是说前10家的集中度近90%。
乘用车TOP10的集中度从2013年的66%到今年的78%，接近80%，竞争必然会进一步恶化，在一定时期内，这些企业为了生存也要做一些垂死挣扎，这是很正常的现象。
所以我认为未来的竞争确实非常激烈。我跟政府部门也讨论，有什么办法来解决？我的观点就是优胜劣汰，适者生存。这是让这个产业回归良性的最好方法。
挑战三，技术迭代的复杂性。
当前我们面对太多的复杂技术，原来我们做内燃机、汽油机，现在若干的动力、技术一组合，你发现有N多的方案，当然还有一些不确定性。
还有一些涉及到技术领域的政策问题，比如说智能化、无人驾驶，政府在这个领域里的公用设施、政策什么时候能完善，是不确定的。
我们为什么无法预测市场？因为你不知道地方政府什么时候宣布限行、限购或者网约车必须要用新能源，网约车用新能源是用纯电动还是用PHEV？这是无从得知的。这就是我们当前面临的复杂性。
挑战四，消费转型的多样性。
消费端的变化我认为是个性化、年轻化。这对于企业的生产、制造、研发、营销等等都带来了新的问题，成本在不断上升。
我们曾经也试行了一个小型SUV，完全定制化，实际上后来量很少，因为成本太高了，根本无法满足用户真正的个性化需求。包括商业模式也在不断重构，终端消费里面也带来很多不确定性，所以才会有这么多焦虑。
谁不改革、谁不转型都会死亡
传统车企和造车新势力，我觉得各自优势是非常明显的，各自劣势也非常明显。我不谈谁颠覆谁的问题，我觉得谁不改革、谁不转型都会死亡，都会面临挑战。
对于传统车企来说，优势很明显，基本功很扎实，尤其是我觉得中国品牌到今天，是从未有过的自信，就像一个武功高强的人。自信来自于什么？扎实的功底。
当然转型过程也有巨大的包袱，包括我们刚才说的人员的、思想的等等。
新势力造车的理念新，有一系列特别是围绕用户体验等等。速度快，因为小，就像长安30年前，我们也很小，速度也很快。但是当我们做到300万辆的时候，就发现有问题，因为已经是集团化运营管理。
我认为，传统车企应该积极拥抱转型、真正转型。
第二，两者之间的融合很重要。我去年花了比较多的时间拜访众多的互联网企业和新的科技公司，后来长安和百度、阿里、腾讯、华为等有大量的战略合作，有的在战略框架下已经推进到合资，腾讯我们也签署合资企业，长安也进一步涉足到一些软硬件、出行产业等等。我认为真正的合作是构建我们强大竞争力的最佳模式。
在我写“传统车企不加快转型必死”的时候，品牌部门的同事跟我说，别写那么绝对。后面我写“国有车企不改革必死”，大家说也别写。但其实核心内容就是，我们要加快转型、加快改革。
我们有什么机遇？
1、中国市场消费升级会缩短中国品牌包括合资品牌、国际品牌的差距，这是有机会的。
2、中国品牌拓展海外市场的机遇，我觉得已经来临。所以最近我们重新调整了长安的海外战略，长安原来的海外战略是“研究欧美市场、扎根发展中国家”，但是今天我们换过来了，“直接进军欧美市场”。当你进入发展中国家发现，刚刚布局下去，政策又变了、环境又变了，政治风险等等带来很多问题。
3、传统车企有非常好的（渠道基础），每家可能有800—1000家传统的渠道。很多新势力造车的朋友会说，那是个包袱。如果你仅仅是卖车、仅仅是服务肯定是包袱。但是如果你把功能拓展，线上线下融合的时候，这些渠道就不是包袱，而是优势。
尤其是现在还不可能让所有老百姓都通过互联网购买一台车，因为你的品牌信任度还不够，体验还是需要的，所以我认为这也是机会。
4、现在传统车企包括中国品牌有持续的造血功能。自身就可以坚持10年、5年，当然前提是要转型。
我觉得对新造车势力来说，可能面临品牌的信任（问题）。我们也注意到因为进入造车的新势力太多，良莠不齐，有的已经开始撤离了。最近我那里就招收到太多的互联网退出的人员，我认为对一些优秀的互联网造车又会带来很大的负面，所以（品牌信任）这个问题我觉得也是需要造车新势力研究的。
开始归零
刚刚讲了问题、讲了机遇，长安怎么办？
长安在4月24日专门发布了第三次创业——创新创业计划。为什么这个时候发布？一个是表明长安的决心，另一个也是希望社会各界来和长安合作，因为我们打造的是一个开放的平台。
我觉得社会各界不要低估传统车企的智慧和决心。长安现在开始归零，一切思维归零。你几条生产线废的不就是几个亿的问题嘛，不会让你死去的，但是不转型一定要死的。所以当企业的思维转换过来的时候，（转型）就不是问题了。
为什么叫第三次创业？34年前，长安最早从一个军工企业开始，后来在2000年我们开始进入乘用车，在中国品牌中处于领跑者的地位。走到今天，我们发现我们必须要快速进行第三次创业，就是要做智能出行的科技公司。我们要从服务客户向经营客户来转型，从经营产品向经营品牌转型。
我们这次把品牌做一个专门的调整和规划，目的只有一个，长安聚焦运营一个品牌，就是乘用车。
其实人的精力都是有限的，所以要更聚焦，我们所有的改革其实都是更聚焦。我们从传统产品向智能化新能源产品转型，企业就是从传统的制造型企业向智能出行服务公司转型，包括我们打造出行服务品牌，线上线下融合的新流程模式，新能源香格里拉计划专门做了发布，我们今年下半年会发布长安的北斗天枢计划，这个计划就是致力于打造智能汽车的引领者。
这就是长安的梦想，有这么大的梦想所以长安有焦虑，但是长安的梦想远远大于焦虑，我们也认为这个奋斗的过程是一个幸福的过程。
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