2010年4月，秉持着“为发烧而生”的产品概念，小米横空出世。短短几年内，小米已经成为家喻户晓的国民品牌。然而好景不长，在2014年年底雷军提出2015年小米卖出1亿部手机的蓝图后，却仅仅在2015年完成了销售量7000万部。随着国产手机百花齐放，华为、OPPO、vivo接连有不俗的表现，小米失去了曾经举世瞩目的发展速度。
小米究竟怎么了？小米将何去何从？
01
战略：难掩隐忧
1.准备不足的挑战者
在智能手机行业，苹果可谓是当之无愧的领导者，小米则是苹果的追随者。根据现代营销学之父菲利普·科特勒提出的竞争战略，市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位），跟随在领先者之后自觉地维持共处局面的企业。
为了维持共处局面，小米采取了距离跟随和选择跟随的战略。
距离跟随是指在主要方面跟随领导者但保持若干差异，具体表现在小米CEO雷军被戏称为“雷布斯”；小米手机与苹果手机相似的外观、触感设计以及操作系统；同样屡试不爽的“饥饿营销”以及逐渐完善的生态系统。
选择跟随是指企业并不盲目跟随，而是在某些方面发挥自己的独创性。小米对此的应用，就是凭借一句“低价高性价比”完美地进行了差异化定位。
小米出现之前，国内智能手机市场一分为二，一方面是以苹果和三星为代表的高价高性能；另一方面是以联想、酷派等为代表的低价低性能。此时正值“键盘换触屏”的换机潮，对于既追求品质又价格敏感的顾客（主要包括学生、年轻白领等）来说，市场上可供选择的触屏类手机不多，小米恰好把握住低价高性能的市场缺口，及时进入，一鸣惊人。
作为跟随者，小米必须知道如何保留现有顾客并且赢得恰当的新顾客份额，知道如何把握一种巧妙的平衡，既紧紧跟随以从苹果那里赢得顾客，又要保证跟随距离不要过近，以免招致报复。然而，市场研究机构eMarketer提供的智能手机渗透率数据表明，未来两年，中国18-34岁的智能手机消费人群的增长空间相对来说十分有限；同时，相关知识产权的乌云还笼罩在小米头顶，扩张线下渠道增加的成本和上涨的进口核心元器件价格使得小米引以为傲的低成本战略难以为继。小米当务之急是借鉴动感地带，从品牌四棱模型——产品、价值、符号、定位着手摆脱低价魔咒，增加自身品牌价值，提升防御能力。
2.未尽如人意的生态链
2013年起，小米从智能家居硬件领域切入打造生态链，开启了集团式多元化经营。除手机、电视、路由器三大核心业务之外，所有的小米生态链产品均属于“米家”品牌。然而这条背负了无尽期待的链条似乎并不如想象中完美。
小米的生态链属于产业链，即同一产业或不同产业的企业，以产品为对象，以投入产出为纽带，以价值增值为导向，以满足用户需求为目标，依据特定的逻辑联系和时空布局形成上下关联的、动态的链式中间组织。小米的生态链企业接近100家，覆盖了手机配件、机器人、智能白电、儿童智能、个人交通、可穿戴设备、生活方式、影音设备、极客酷玩等众多领域，“以智能化为圆心、互联互通是整个生态链的核心。”以手机为控制中心，用手机对各类产品进行个性化控制，产品之间进行关联的互动，使大家的生活更加便利化，这是小米生态打造的方向。
小米与生态链企业之间是共生关系，通过共生界面进行物质、信息和能量的交流，这些共生界面包括技术标准、供应链支持、信息交流、社会关系等等。从生态链企业的角度来看，各个不同功能的智能家居硬件需要一个统一的管理控制平台，并且要脱离时间和空间的限制，于是通过手机操控APP来控制各设备成为为数不多的选择之一；从小米手机的角度来看，控制管理智能家居增加了人们对于手机的依赖，同时与各设备的兼容性成为不可或缺的优势，使得该生态链有着极强的封闭性。因此，智能家居硬件通过小米手机实现应用，小米手机以智能家居作为基础，二者相互依托，均衡发展，才能形成良好的生态循环。
但是，智能家居行业发展远远比不上智能手机的发展。行业整体大爆发并未如期到来，目前还停留在初期发展阶段，产业环境尚未成熟，仍缺乏统一的行业标准。消费者需求不足，能够击中其痛点的产品寥寥无几，概念设想虽好但仍待实际落地。而且青米科技上市、华米推出独立产品等说明这些公司都在试图减少对小米的依赖，小米虽然能够从生态链公司的发展壮大中受益，但随着其聚焦的三大核心业务受挫，其自身发展将面临更大的挑战，生态链企业的成长甚至出走起到的反作用，对小米来说无异于雪上加霜。
此外，小米高度参与生态链各产品的研发，多元化战略导致其资源与精力过于分散，小米手机被对手赶超已成为事实，致使本就不强的内核价值进一步下降。
3.坎坷曲折的国际化之路
2014年小米进入印度市场，国际化扩张开始；2017年，“国际化”成为小米五大核心战略之一。小米国际化之路果真能顺利走下去吗？
论研发，知识产权的阿克琉斯之踵严重制约着小米的国际化步伐。小米在印度因爱立信起诉而被临时禁售，全球战略发展也不得不暂时绕道欧美市场。据统计，我国企业在走出去的过程中，约有63%的企业会遭遇知识产权纠纷，这已经成为中国企业国际化发展道路上的瓶颈。
论生产，严苛的贸易保护政策让小米十分被动。为规避高额的关税，取得销售许可，小米失去低价优势，不得不寻求海外战略联盟，实现本地化生产。但小米与海外合作伙伴之间的关系具有较大脆弱性和不可控性风险。作为外来者，小米在承担这种风险的同时，还面临诸多问题：如何快速适应当地不配套的生产环境、与当地发展成熟的企业进行资源竞争、生产成本上升与人才储备困难，等等。
论营销，小米模式在海外难再复制。在国内，“雷布斯”的形象深入人心，很大程度上带动了小米的发展。一旦放诸国际，小米品牌、雷军个人影响不仅失去说服力，甚至给人以“山寨”的印象。美国科技博客TechCrunch高级编辑马特·伯恩斯就曾直言不讳道：尽管小米在中国市场取得了成功，但因抄袭苹果设计，小米很难拓展国际市场，特别是美国本土。发达国家消费者重视品牌，在价格层面上体现出的消费差异不明显，因此小米“性价比”的王牌失去了价值。此外，小米引以为傲的电商销售模式建立在中国蓬勃的电商行业发展前提之下，国门之外，特别是东南亚新兴市场电商发展尚在萌芽，在线支付、物流体系、售后服务不完善，渠道优势不再。
02
品牌策略得失参半
1.品牌定位模糊不清
“为发烧而生”是小米的产品概念，也是小米创建之初所坚持的品牌定位。所谓“发烧”，是指痴迷于某种事物或产品的状态，发烧友们往往对于某一类产品有着较高程度的认知与偏好，这样的品牌定位来源于小米最初对其消费群体的精准划分。然而“发烧”产品本身的概念就说明了产品的流行性特质，及其目标人群所具有小众、前沿的特点。因此，当产品本身无法再体现消费者独特性与定制性的小众定位，或是无法再满足消费者前沿、高配的产品需求时，“发烧”也必将走向“退烧”。
今天的小米已经不再是“发烧友”们可以引以为傲的专属定制产品。1999元的低价帮助小米迅速打开了智能机市场，但也使得其目标受众早已超出了设想的“手机发烧友”的范畴，变成了立足低价的低端消费群体。“发烧友”群体的规模越来越有限，用户购买产品不再是基于高配定制化的诉求，而更多是看重其便宜、实惠、性价比高。如今的小米配置很难再给人前沿的感觉。如果说最初的小米用系统优化与硬件升级来践行“发烧”，今天的小米在技术创新能力上已经有些力不从心。“为发烧而生”越来越成为一句空话，消费者从“发烧”走向“退烧”也不难理解。
2.品牌延伸得不偿失
小米在过去的2～3年间总共投资了80多家生态链企业，并帮助其中多家企业实现了资产上亿元的营收，也使得小米生态链的产品收入在2015年一度增长了220%。从单纯的小米手机到几十种延伸产品，我们似乎越来越不清楚小米究竟是什么。
在小米众多的延伸产品中，最成功的莫过于其移动电源与小米手环。探究其原因，这两种产品与小米手机的关联性最强。移动电源与手机之间的互补关系在某种程度上保障了消费者对于小米充电宝的稳定认知，而基于手机软件应用的小米手环也得以利用相关产品的延伸优势获得消费者的认可。然而，反观小米的其他延伸产品，无论是电饭煲、无人机还是签字笔、空气净化器，这似乎都与我们印象中的小米差距太大。过远的品牌延伸使延伸产品在很大程度上失去了原有产品的品牌优势，品牌伞效应也大打折扣。过多、过杂的延伸不仅模糊了小米在消费者心目中的品牌定位与品牌形象，其延伸产品的统一低价、实惠的特点也使得小米最初“创新、极致”“为发烧而生”的品牌理念不断在米粉心目中弱化，直至成为市场中低端产品的代名词。
企业追求的是利润的持续增长，而企业存在的基础是用户需求被满足。一个品牌一旦在其用户心智中的形象走向模糊，这个品牌或许将面临巨大的危机。“做一家高性价比的科技制造商，做科技界的无印良品，大力发展物联网和智能家居市场”是小米品牌延伸过程中所确立的企业定位，然而消费者心目中的那个小米是否能跟上企业愿景？我们不得而知。
03
营销策略光辉不再
1.产品——易被模仿
面对品牌众多的企业竞争者，智能手机市场对于规模经济的要求、行业产品的同质化不断加深及顾客转换成本的日益降低，如何在这样的行业状况下生存与发展，对于每一个手机品牌而言都是不小的挑战。企业在与跟进产品的竞争中保持产品的独特性与差异性至关重要，这也构成了产品的核心竞争力。
今天的小米似乎很难再明确指出它的核心竞争力是什么。科技创新节奏的滞后、市场对于其“模仿、抄袭”的产品质疑、不断弱化的用户参与，说到底没有明确的核心竞争力使得小米失去了坚实的产品壁垒，易被跟进者模仿甚至冲击。对于今天的小米，产品防范已经显得十分困难，仅仅依靠产品本身进行市场竞争或许只会越来越被动。
2.性价比——优势渐失
小米当年的横空出世靠的是高配低价，1999元成了小米标志性的价格。然而最初的低价与性价比很大程度上是基于“内容补贴硬件”的营销策略，企业希望依靠内容培养顾客粘性，因此不惜在硬件上亏本。然而在智能手机市场井喷发展的今天，培养顾客忠诚与顾客粘性绝非短期之功，而以面板为代表的生产成本的上升压力已经成为不争的事实。因此像小米这种利润微薄的千元机很难再继续维持以往的让利空间。产品价格上升，顾客让渡价值不断缩小，产品本身对消费者的吸引力也只能日益降低。
与此同时，早已走向饱和的智能手机市场也不断推高了消费者的消费需求，低价不再是消费者选择手机时的重要因素。截至2015年第三季度，2000元至3000元的价位占比已达到88%，而3000至4000元价位占比也达到了77%。仅仅秉持着所谓的高配低价很难应对未来手机市场的竞争变革与消费者的需求升级。如何培养顾客粘性，使消费者的关注点及购买行为从价格粘性升级为品牌粘性，培养有竞争力的顾客忠诚，才是小米应该思考的方向。
3.促销——“火候”难控
小米曾依靠“饥饿营销”取得巨大成功，但是现在的小米还能继续这样做吗？
饥饿营销的使用需要具备市场竞争不充分的前提。小米曾经的辉煌也是因为千元机市场的空白造就，但现在小米开辟的蓝海早已变红，大量同质化产品你方唱罢我登场，选择一多，小米手机的购买者必然不再如以前那样“饥饿”。饥饿营销的奏效取决于消费者心理。其中最为主要的是攀比心理与求名心理。在消费者心中，“限量”二字背后是满足感与优越感的诱惑，一旦得到产品，等待就是值得的。但当市场需求逐步向中高端转移，小米能够吸引的消费者减少，消费者能够获得的满足感与优越感也大幅下降。
饥饿营销需要稳定的平台支撑。但实际上经常发生用户按时通过小米的网络渠道无法正常购买的尴尬局面，或是小米停止预订关闭购买通道，或是网站无法访问，导致消费者的不满情绪膨胀。此次小米6抢购，广大米粉纷纷留言“耍猴”，可见过度的饥饿营销就是透支消费者的耐心，消费者无法拥有完全自主的购买权，反而可能降低产品的附加值，不利于品牌的健康发展。
4.渠道——四面楚歌
距离小米“站在风口上”惊艳全行业已经过去了7年，智能手机行业早已今非昔比，小米也进入了发展以后的“过渡期”，渠道短板是很重要的一个原因。相对于产品、价格、促销，通过渠道更可能获取持久竞争优势。因为渠道建立与运行的长期性对竞争对手来说是一个壁垒，建立和维系良好的渠道关系并非易事，调整渠道的高成本等决定了竞争对手在短期内难以模仿。然而小米不得不面对渠道四面楚歌的事实。
在线上，小米的成功引得华为、中兴、联想、OPPO等传统手机厂商纷纷“复制粘贴”，打造自己的渠道；360手机、乐视手机、锤子手机等线上品牌来势汹汹，1999元渐渐被1799元、1499元、799元甚至599元替代。面对异常激烈的竞争，小米性价比优势渐渐消失；加上近两年电商手机市场份额连续缩水，线上增速明显放缓，小米经营惨淡。
在线下，三线及以下城市迎来的第二轮智能手机换机潮成为市场的主要推动力，意味着赢线下者赢天下。华为进一步推进对三线以下城市渠道的覆盖；OPPO和vivo异军突起，依赖强大的线下终端成功实施“农村包围城市”的策略。互联网的覆盖能力是有限的，仅仅是线上渠道难以渗透至三线及以下城市，而小米却在应当发力线下之时为产能发愁，错失良机。小米的网络销售模式导致小米手机在线下销售几乎没有毛利润。经销商如果赚不到钱，谁会愿意帮小米卖手机呢？不仅如此，小米还缺乏对于现有渠道的管理能力，导致假货横行、渠道窜货、售后不佳、山寨频现……这些问题严重影响了小米的收益，也极大侵蚀了品牌资产。
小米的推广渠道则因为单一传播而效果有限。小米利用社会化媒体平台迅速打开市场，依托论坛、微博、微信和QQ空间进行宣传推广。然而集中于互联网社会化新媒体宣传渠道，注定受众的标签是年轻、互联网、新潮的，也必然带有许多网络亚文化的痕迹，距离主流还有一定的差距。2013年，小米试水传统媒体，少有地斥巨资在央视春晚前投放一分钟广告。遗憾的是，在广告中小米单纯强调品牌文化，模糊了产品价值，仍然不脱网络气息，令人觉得空洞无物，缺乏内涵。
小米作为一家年轻的创业公司，其曾经的成功我们有目共睹。因此我们更加希望它能摆脱目前的尴尬，像雷军自己所说的那样：“很快迎来新一轮成长！”
第三十六届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训
责编：houlimin
免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。
抢沙发
