2014年9月12-13号，“2014北大CIO中国行厦门站”活动隆重举行，本次活动由北大信息化与管理研究中心、台湾CIO协会、北大CIO班教务办、福建信息主管（CIO）网主办，CIO时代网承办，本次厦门站活动的主题为“两岸CIO协作创新”,来自全国各地区的100多名CIO参与了此次活动，CIO们共同探讨未来IT创新、信息化发展趋势、移动办公、云计算等热门话题。

    作为北大CIO班的学员，厦门太古可口可乐饮料有限公司亚太区流程优化部总监袁勇先生作为北大CIO班代表为大家带来了“BPI助可乐业务运作回归根本”的主题分享，与在座的CIO们分享了这样一个逻辑：第一个要联合作战；第二个是统一平台；第三个要整合资源，而且要依靠团队的力量往前走。以下为演讲实录：

厦门太古可口可乐饮料有限公司亚太区流程优化部总监 袁勇

    各位老朋友、同学们、老师，很多都很熟了，流程改善和云计算有什么关系？实际上移动互联网改变的是什么？改变的是一个距离，之前讲互联网，现在讲移动，跟企业什么关系？一旦移动了，就使了消费者和客户更近，这和流程改善有什么关系？我跟大家讲一下我们在实践中怎么去移动互联和流程改善有什么关系。

    我们先了解一下这家企业，我的分享不是做广告，因为大家搞不清楚，可口可乐和太古饮料的关系也不太清楚，我进公司的第一个问题就是太古可口可乐是不是比可口可乐好喝一点，实际上它就是卖可口可乐，帮可口可乐做一个生产营销，太古饮料在大陆、香港、台湾、美国有20000名员工。

    品牌在全世界是非常多，一个品牌类的品类非常多，一个店都放不完，下面有一个怡泉+C,今年在福建上市就成功了，因为怡泉+C是专门和英国皇室研发的饮料，以前只有皇家能喝，现在有机会让普通老百姓喝得到。

    一开始做这个事情，那时候是在07年，那个时候不懂什么叫BPI,老板叫做我做这个BPI,我当时在网上问什么叫BPI,我们这种公司首先要选择的是应该做BPI还是做BPR,BPI和BPR都是BGM,BPR是全部重新思考，围绕我们要实现的战略策略目标重新设计，这里的模式可以帮助你识别做BPI还是做BPR.这一个模型看起来简单，实际上非常重要，选择大于努力，这句话我深有体会，我们太古饮料到处都有工厂，每个厂都有总经理，在这种情况下你想把一个流程做好，标准统一改善，你要去想好你该用哪个，这是个要回答的问题。

    我们回归业务的根本，我觉得是回归价值的根本，不管明天有什么新技术产生，微信下一个什么，我们也不知道，不管它怎么进步，今后产生持续竞争优势的是，你无论对消费者还是客户，竞争核心还是在价值，是在于我们怎么利用技术创造超越消费者期望的价值，BPI恰恰是以价值来判定我们所有的业务流程环节是否应该存在，并能根据条件去改变，这句话讲起来简单，为什么说是持续的？昨天交流的时候有人讲，我们改善了马上就被那些人改得一塌糊涂，我说你是以什么为目标呢？这个领导说一下就改，那就非常糟糕了，你们的流程没有搞清楚。有了目标以后，当你要实现它的时候，你就会发现你离它的目标越来越近，有一天我实现的目标，你会发现外部条件发生了改变，以前是互联网，现在有移动互联了，因为我们发现以前做客户非常难，我们以前想运用各种东西连接客户，现在大家都用智能手机、微信，和消费者也联通起来，那是我以前做IT的时候非常期望的事情，希望能够和客户直接沟通信息，很早我们那个时候就做这个事情，用传真机、短信各种方法，终于发现有一天真的是离它越来越近了。

    我听到前面很多嘉宾讲，CIO是一个内部到外部，我们做的时候会先从外部往内部，互联网是让客户和消费者更加近，还有讲到官僚壁垒，内部交易成本，不管怎么讲，交易成本也是成本，就是价值，我们消除没价值的，就是成本。我们觉得应该科学地看你的风险在哪里，你搞得清楚吗？你怎么做选择，怎么来选择什么是依据呢？这是一个逻辑，你必须要搞懂。我觉得最关键的三句话，要想做到未来的模式，第一个要联合作战，这个联合作战恰恰有人提出来要把中高层降成特种部队的队长，我觉得可能不一定把上层给消失了，上层是做方向性的，这一点要消失比较难，中层是比较容易的，要统一平台。第二个是统一平台，第三个要整合资源，云计算和大数据就带来了这个机会，跟我们的业务流程是不是相关的？外部条件的改变造成了在做流程的时候要重新设计流程，我们的流程要宣布重新设计。

    接下来还要看消费者，因为它会涉及到设计、营销和品牌，我今年正在优化市场费用，市场的投入非常高。客户想要什么？客户首先要选择，包括厂商讲这些，我们CIO整天想选择你，我要比较看看，什么是客户想要的东西来做比较，这是非常重要，比较以后再找到满意的，然后才做出选择，我觉得完全反过来，客户要赚钱，你要让我卖东西的时候，你能不能满足我，我想要的时候你就来，我要第三天到货，你能不能做到？我们的流程要做到，这一系列该怎么做我们的流程？要全部思考设计。BPI,我们经常讲客户为中心，真的要做好，最难的是一站式服务，微笑换真心，要让大家认同这样做是好的。客户普遍在抱怨、司机困扰等等，老板审批是层层审批，没有角色对判定不良品负责。

    我们改的成果发现不良品同期调换率降低了83.7%,这个数据非常明显，关键是不良调换周期大大加快，不良品能随客户的订单在24小时内进行调换，同时也带来成本的年节约248万。

    怎么做得好这些？太古饮料BPI 121正步走，第一个对同一个业务流程，要两个团队，对不同厂房设置流程组长，在做的时候要用同一个方法。三个阶段七个步骤，每一步都要交付成果，要干什么做什么，这里面是工作坊，里面KCP、KSF、PA,是关键控制点，首先要搞清楚风险点在哪里，你是凭什么在这里存在，你的标准是什么，当你搞得清楚有标准的时候，可不可以自动化，这个时候就跟IT相关了，很遗憾的是我发现IT支撑不上来，我要做对业务有帮助的事情。

    我们首先都要找出问题，再找出KSF,关键是什么因素，所有的突破都是为了目标来做。我们设计正确的人做正确的事，这是后面设计出来的风箱，有的取消了拍照，司机可能在客户争吵起来，司机说这个不是不良品，而客户说这就是不良品。谁能摸得到它的人，才能确定审批它是不是不良品。我们把七级审批改为一级审批，而且更加有效。我们七级审批改成一级审批，很多人只是简化，ERIC,不但有加法简化还有乘法简化，找对问题的根源，问对正确的问题，有窟窿不一定是问题，实际上它有可能设计出来就是美，有问题不一定打补丁解决，因为有可能是上下游问题，要从根本上解决。

    找到问题的平衡点，这个非常重要。流程是基于需要和目标决定的。做流程改善最重要的是次优，用户需求、业务需求等等，发现业务有一个家伙最会提需求的，把它优化得最好。采购可以买到最便宜的东西进来，但有可能生产出来，最后效益下降。

    统一平台统一语言，流程改善正步走。而且里面还不是说这个团队做出来就是最好的，我觉得是靠团队，我们发现我们业务相似度高的时候，你想出来的，别人可能想不到，但是你想到的，别人想到了，这样才促使我们往前走，做出很多创新工作。

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