2014年6月28日，由北大CIO班、苏州工业园区信息化推进联盟协会联合主办，CIO时代网、苏州IT人俱乐部承办的“2014年北大CIO中国行--苏州站”活动，在苏州工业园区西交利物浦国际会议中心成功举办。

    对于与会代表，即广大的CIO、IT总监、IT部门经理和项目经理来说，缺职少权、人微言轻，非常普遍、不胜列举。结合上述问题，北大CIO班班长、本次大会嘉宾、项目管理专家王磊先生，向与会人士做了历时一小时的精彩演讲：《纵使微权力  一样大作为--微权力下的成功项目管控》。

    主持人：关于CIO的职业发展，是个热门话题。有一点大家达成了共识，那就是CIO的职责和权力是不对等的，实际上也就是微权力。我们北大CIO班的才子，13班班长王磊，在两个月之前，跟云南大学一位教授，项目管理专家汪小金老师，一起合作翻译了一本书，叫做《微权力下的成功项目管控》。下面我们就有请诗人王磊给我们做一个演讲，让我们看一下，只有微权力，如何大作为？

    王磊：大家好，“上有天堂，下有苏杭”,很荣幸到“天堂”来讲项目管理，这是我们项目管理工作者莫大的荣幸。今天，我将和大家一起得出这样一个结论，就是“纵使微权力，一样大作为”.何以得此结论？我们娓娓道来。

    说到打油作诗，我不禁想起我作为班长在北大2012年毕业的时候所作的发言--借用了《五月的花海》这首歌，表达了我们CIO、IT总监、IT主管这个阶层共同的心声。

    的确，“北大一载，终身豪迈”.北大这一年，我们收获很多，概括起来就是KFC--K知识，F朋友，C自信。知识不必说，一年时间，学了几十门信息化课程，覆盖规划、建设、运维等各个方面。朋友也不必说，一年时间，参加了很多的活动、论坛，大数据、云计算。而更重要的是找到了自信。怎么讲？

    记得当朱战备--万达CIO--到北大CIO班给我们讲座的时候，恰好我当时正在看朱镕基讲话实录，于是灵机一动当场写了两句诗送给他：“有备而来战必胜，无基不去镕才能。” 这两句诗涵盖了朱镕基、朱战备两个人的名字，“战、备”, “镕、基”;整体上两句说的是同一个意思，回答了我们为什么读这个班？为什么要学信息化？的确，你要做什么事情，必须要打下良好的基础，有备而去，才能够有战必胜；你是金刚钻，才能“揽”这个瓷器活，才能“镕”古代那个器皿--这正是“镕”的本意。所以说，这是我在北大CIO班最大的收获--自信。我找到了前进的方向，内心充满了力量！

    但是，我这里说的激情豪迈，大家也听得激情澎湃，可生活不是我想象，理想是丰满的，现实是骨感的。

    我们先来做一个填空题，用“高低、轻重、多少、有无”填空：

    位（ ）权（）责任（）

    钱（）事（）（）人疼

    先说一下我们理想中的答案吧！（参差不齐）“位高、权重，责任轻；钱多、事少，有人疼。”我们其实知道IT管理非常重要，我们推动着整个企业或所在部门的运转、发展和前进。但是实际上又是什么样呢？正好相反。（异口同声）“位低、权轻，责任重；钱少、事多，没人疼。”看来这是大家共同的心声，说到心坎里去了！

    对此，我是有切身体会的，我也一直非常困惑，有些问题一直困扰着我，我相信大家也一定躲不过。这些问题就是：信息化到底该怎么建？IT到底有没有价值？人微言轻、缺职少权，如何一呼百应、一言九鼎？力不从心，又如何心想事成？这也正是今天要回答的主题。

    我认为可以从三个方面来回答。阿基米德曾经说过，“给我一个支点，我将撬动地球”.这个大家都知道。我现在要跟大家要说的是：“给我三个工具，我将实现微权力下的成功项目管控”.这三个工具是什么呢？

    一个是过程，规范化的过程，发挥过程的力量可以有效替代组织职权，为实现项目控制所必需。你的抬头、职权可能是有限的，但是公司或项目的过程、流程、制度体系可以是非常完备的。你即使是一个七品芝麻官，也可以借助流程的力量来保证项目良好运转。

    另一个就是影响力--软实力。就是能够不战而屈人之兵的能力，让别人配合你、协同你共同奋斗、达成目标的能力。你可以用很多方法来建立影响力，你越有能力影响、激励和说服你的同事，你就越能控制好你的项目。

    再一个就是引导合理行为的测量指标，量化工作结果，促使合理行动，让人们行动起来有方向，付出之后有收获，有助于了解项目现状和鼓励合作。

    总之，事在人为，只要我们充分发挥主观能动性，灵活运用自身的力量，传播正能量，从心理上打破 “人微言轻，力不从心”的心结，灵活运用微权力这几个工具，成功项目管控就不仅能够做到，还能够做好。

    也许我现在说大家还是觉得抽象，这三个东西难道就涵盖了那么多丰富的内容吗？就能发挥那么大的作用吗？接下来我详细讲一下。

    大家都是搞IT的，即使自己没考过PMP,也大都知道《PMBOK指南》。我要问一下，这里有多少考过PMP?举一下手。（举手）我觉得这个比例已经相当可以了，已经超出全球的平均水平。全球是60亿人口，PMP有60万，还是万里挑一；我们在座的已经十里挑一了。2013年，我参加了PMBOK中文版的翻译审校工作。字斟句酌，前后推敲，我当然知道PMBOK的价值和作用--内容非常丰富，过程条理清晰，工具琳琅满目。但今天我强调的反而是它的缺点、不足和遗憾的地方。

    PMBOK其实有一个软肋，是什么呢？那就是它有一个假定，就是项目经理的权力是非常充分的。但实际上，我们在工作中都知道，无论是资源还是条件，更别提权力，都不是万事具备的。所以说PMBOK虽然构成了一个基本的“过程组-知识域”的二维平面，但实际上还不能活生生地落地；活生生地落地它需要第三个维度，构成三维立体。这第三维度其实就是上面提到的，测量指标、影响力，以及规范的过程，这三个放在一起，就能够使我们的项目得以实现综合性的统筹协调，实现微权力下的成功项目管控。

    什么是项目管控？项目管控就相当于开车下山。开车下山都知道，你要控制不好那就要车毁人亡，就预示着这个“人生”项目的失败。在下山过程中，油门、刹车、方向盘，这三个工具缺一不可，三者都具备才是最好的。如果说发生了矛盾，你踩油门，他踩刹车，可能就会发生事故。所以说一定要把工具予以合理运用，综合协调，在这个过程中要聚精会神，关注目标、方向，把控过程，才能得以正确地行驶，安全下山。

[page]    现在逐一介绍一下微权力三大工具。

    首先我们来看过程，这里可以先举个小例子。我们都打保龄球，老人孩子不熟悉，为了让老小开心，怎么提高他们的成绩呢？我们可以在球道两边放上保险杠，有了保险杠，球就有了方向。保险杠间距一米、10厘米，结果是不同的；可想而知，10厘米间距，球顺着就滚送过去了。保险杠能够确保把球滚向最终的目标，打倒、得分；在项目管理过程中，明确良好的过程就相当于保龄球道的保险杠，它给你限制了一定的方向，能够确保实现项目控制，实现项目目标。

    什么是过程？大家都很熟悉。我们不能因为过程--比如PMBOK--有局限性，就倒洗澡水，把孩子一起都倒掉了。实际上作为基础性的支撑，包括质量管理，过程还是非常重要的。

    下面介绍一个重要概念--项目基础决定。在项目的全过程中，各阶段需要考虑的一些基础性问题。举例来说，咱们家的孩子或者咱们当年要谈恋爱，老人总会唠叨一点，找一个年龄相当的，有车有房的，中国的或者外国的……其实这些问题就是基础问题，在你决定着终身大事、选择配偶这个大项目刚一开始，就应该尽早地把基础性问题予以明确，这样的话你才能不找偏，才能符合自己家长、自己内心的真实意愿。

    做项目也是如此，无论什么项目，你都应该事先有这样一个经验性的问题总结，拿着它去对照，就相当于有了一个明确的路线图，来引导你做具体事的时候要考虑哪些方面。有了它，你就有“单”可依，可以按“题”索骥，去考虑项目各方面的总体安排。基础性问题有很多，归纳起来十多页，很具有普遍性和指导意义。

    再说一下项目管理办公室，多项目管理的重要支撑部门，公司里一般叫项目管理部，这个部门职能非常重要。但是我这里要强调的是，无论项目管理办公室职能多么健全，作用多么丰富，你也不能够完全去依靠它去管理“你的”项目。因为最终这个项目是“你的”项目，只要你是项目经理你就责无旁贷，无论你有没有权力，你既然“在其位”、你就要“谋其政”.“在其位”就是你要承担这个基本的职责，“谋其政”就是你要谋划这个项目管控的事情。你不能依赖任何的其他部门和相关人员，交给他们帮你托底，托底的没有别人，只有你自己和你的团队。

    现在总结一下项目过程的主要观点。

    下面讲一下影响力。过去十多年来，无论是PMBOK还是PRINCE2,这些标准体系方法论都偏硬。比如，PMBOK,一个是缺少案例，一个是缺少软技能。

    首先咱们讲一下西游记。我们一提到项目管理，都说有一个最佳的团队，大家知道是哪个团队？对，西天取经团队。无论做什么事，独木难支，都需要团队配合，而团队成员又是形形色色，充满多样性的。那么别人凭什么就要听你这个唐僧的呢？

    首先，凭借的就是你的领导风格、人格魅力。我们要先跟团队打下一定的感情基础，才能够有后面愿意做的事情。

    但是光是帅也不能当饭吃，更需要凭借你找到一定的结合点，投其所好，与对方进行交换，要有来有往，才能够你情我愿，相互配合。

    还有一个就是加强沟通，有正式的和非正式的。

    正式沟通最重要的是笔杆子的力量。咱们搞信息化，客户的需求，包括部门相关方的需求，最终写一个报告，其实这个就是笔杆子的力量。签字画押，要承担责任，不能不认账。再就是社交网络一定要充分互动，咱们刚才也是现场就建群嘛，这就是社交网络的作用。但是如果是加了很多群不去参与互动的话，那就是成“社交闲络”,那就没有发挥沟通的作用。

    影响力的另一个关键就在于你对他人有没有奖励和激励，积极的、正能量的导向作用。这个奖励可以是无形的，也可以是有形的。无形的其实很简单，一句谢谢，就是最常见的、最有用的一个激励。也许你会说，“感谢太虚了，给钱多实在啊！”但恰恰需要注意的是，尽量不要用钱来激励，因为钱这个东西是个烫手的山芋，人的欲望总是永无止境的。

    关于交换--先给予后索取，是有步骤的。

    那么，我们到底有什么资本和别人进行交换呢？有这么四大方面。

    总之，沟通的能力以及你自身的工作风格，还有激励的手段，会决定你到底能不能具有坚强的领导力。有了影响力，不能一劳永逸，还需要增强和维护。增强影响力，针对几个方面，这里有很多技巧。

    维持影响力的关键是什么？

    首先是在正确的时间、用正确的方法、提出正确的问题，来促进并得到相应的管控。还有很关键的一条，就是“挟天下以令诸侯”.你的领导就是“诸侯”,所谓“天下”就是群众和团队。你要和群众、团队打成一片，有时候你要挟着群众的呼声来强迫领导，作出有利于项目的决定。

    维持影响力的另一个关键就是寻找共同点。任何一个群体当中，都有一些共同点。比如说我们都有共同的教育背景，都是北大CIO班的。一起“扛过枪，渡过江”,有共同的经历，才有共同的底气。

[page]    关于影响力总结一下。

    最后我们说一下测量指标。

    大家先看一下我这个腰带，大家知道是二尺几的吗？（男：三尺几的吧？）我没喝啤酒，不至于。我想说的是什么呢？如果腰带标上尺寸，一目了然，让别人时刻都知道自己的腰围，那要想减肥的话，怎么能减不成呢？所以说，如果有这种受大家监督的、可信的指标公示出来，就会对工作目标进行有效促进。

    的确，指标对于行动的的导向作用是巨大的。如果指标设定得不好，不够全面，导向就会不好。总结一下，好的目标要依靠优良的行为去实现，优良的行为才能产生一个好的结果。

    但是，优良的行为不会自动产生，还需要科学的指标去引导，引导你用良好的行为向着所确立的目标去前进。在“行为”和“目标”中间，需要明确的“测量指标”,就是考核的依据、导向，引导着人们通过合理的行为和行动去实现既定目标。

    那么，测量指标分为几类呢？分为三类，可以用三个图来代表。

    第一个是预测性指标，拿着望远镜。第二个是诊断性指标，用温度计代表。如果说预测性指标是“头”,诊断性指标是“身”,那最后还需要一个“尾”,就是追溯性指标，用猫头鹰代表。

    总之，不同的指标可以在不同的阶段发挥不同的作用。指标的制定，需要慎重。也有很多独到的方法，比如目标问题指标法、平衡计分卡、过程测量法，还有行为测量法。这里说说平衡计分卡。

    关于测量指标的主要观点。

    微权力的三大工具就介绍到这里，下面介绍一下这三大工具在项目的全过程，启动、规划、执行、监控、收尾，是怎么相互配合、灵活运用的……

    刚才向大家介绍了项目管控微权力的三大工具，最后来归纳一下要点。

    这三大工具第一个是项目过程，可以有效替代组织职权，为实现项目控制所必需。还有就是影响力，你可以用很多方法来建立，你越有能力影响、激励和说服你的同事，你就越能控制好你的项目。最后一个就是测量指标，量化工作结果，促使合理行动，从而有助于了解项目现状和鼓励合作。利用这三个工具，你就能够控制任何类型的项目，并使其取得成功。

    今天举了一些例子，大家都觉得新鲜有趣；在《微权力下的成功项目管控》这本书中，案例更是深入浅出，生动活泼，既包括一些适用于小项目的雕虫小技，也包括针对大项目的锦囊妙计。

    《微权力》原名《Results WIThout AuthorITy》，就是“没有职权下的成果”.最后，我想围绕“成果”,送给大家两句话：

    ·以活动为导向，当天和尚撞天钟，一事无成；

    ·以成果为导向，当日事情当日闭，终有大成。

    我相信：

    ·只要大家灵活运用微权力三大工具，充分发挥主观能动性，最终就会取得成功！

    ·取得自己工作中、生活中的项目，以致整个人生项目的成功！

    谢谢大家！

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