丰田CIO贾立峰：“10多年的丰田工作经验和IT从业经历 ，让我总结整理出来精益IT的理论。希望能抛砖引玉和各位同行共享。意见也罢批评也好，我全都虚心接受。这是一种新思路我也是一直这么做的且感受到了它的效果。系统通过微博和e行网向大家介绍这一概念，谢谢！”

    e行网受丰田CIO贾立峰的委托，将他多年的实践思考总结的精益IT转发给e行各位好友学习探讨，我们也很荣幸能够接到这么经典内容传播的任务，以下是贾总的经典“精益IT”，欢迎各位CIO学习交流！

    Gartner首席信息官执行计划对全球CIO所进行的最新调查结果显示，2002年网络泡沫破灭后，CIO的IT预算已经由持平转为负值。预计2013年CIO的IT预算将继续下降，全球加权平均跌幅为0.5%。

    但随着大数据，云计算、移动终端、虚拟化等新信息技术的飞速发展，企业如果想在竞争中取得先机，又必须增强公司的数据处理能力，增大企业IT投入。

    公司IT建设由此进入一个略显混乱、又极为复杂的局面：在复杂经济条件下，为确保利润，公司只能为IT投入有限的资金；另一方面却是企业越来越旺盛的IT投入需求。

    企业应当如何进行IT的合理高效决策？是首要考虑成本、风险、流程，还是更应考虑企业的技术、安全、效率需求？

    精益IT便是为了解决这些问题，而诞生的一种管理思想和方法。其核心在于，规避众多IT方法论的独立性，始终将IT建设作为一个有机的整体来考虑，通过高度的综合管理方法，实现理想IT。

    何为精益IT

    经过多年的发展，IT业界已经存在大量方法论。比如，在IT战略规划阶段，有BSP，CSF等方法论；在IT实施阶段，有PMP，Prince2等IT项目管理理论，TOGAF，SOA架构设计理论，面向对象/过程开发模式的革新等等；在IT运维和治理方面，存在ITIL等知识体系，用户管理方面则有各种质量管理理论等。但IT建设是一个极为系统化的工程，不但与业务紧密相关，同时自身具有流程化（从战略到落地实施）和层次化（基础架构-中间层-系统应用）的特点。

    上述方法论的优势都局限在IT建设的某个阶段，缺少通盘考虑的指导思想。这种缺陷有时会导致严重的脱节现象，比如分析全面但无法落实的IT战略，设计完美但无法实施的系统架构，实施过程无懈可击的IT项目得不到用户认可，IT项目上线后带来沉重的运维负担等诸如此类的问题将层出不穷。

    没有实现用户期待的产品或服务，说明IT建设在实施的过程中存在浪费的现象。同样，用户没有使用所期待的产品或服务来实现业务收益的最大化，也是一种投资的浪费。

    精益IT是笔者基于丰田汽车（中国）多年的工作经历和对“丰田生产方式”（以下简称，TPS）的深入理解，再结合实际工作，形成的一套在IT行业应用TPS的管理思想和方法。精益IT贯穿于IT建设的每个阶段，从IT战略和规划，到IT实施和运维，直到IT评价和优化。精益IT可以找到IT投资和IT收益的最佳组合，将IT建设所带来的收益最大化，而不仅仅是将IT投资控制在最小化。

    在IT建设的整个过程中，精益IT能够保持IT战略和企业战略高度一致，同时IT建设的各个环节也都和IT战略保持一致，保证整个流程最后的结果始终与总体目标一致。

    参考TPS，并结合IT建设的基本特点，可以整理出如图1的精益IT基本模型。

    图1中，IT建设的不同阶段都有一系列的工具和方法论来支持实现精益IT。通过在每个阶段采用各种方法论和工具不断实践精益IT，达到最终实现理想IT的目标。

    精益IT的独创性体现在如下几个方面。

    扩展性：由于精益IT涵盖了IT建设的各个阶段，每个阶段内已有的和最新的研究成果方法论都可以按其优势归并到精益IT体系内，有助于精益IT的实现。

    全面性：这是一种管理思想和体系，描述了各种方法论之间的关系。由于解决了IT建设各个要素之间的冲突和平衡，使得通盘考虑成为一种可能。

    可理解：削减各个领域内的浪费，能够实现目标和结果的高度统一，便于推广和展开，形成组织的行动纲领。

    可操作：在IT建设的每个阶段内，可以通过实现精益IT的微循环，贯彻和实施精益IT，实现本阶段的理想输出。

    精益IT的两大支柱

    精益IT通过两大支柱，即按需实施和即时监控来保证：IT整体建设过程中（从IT战略到IT优化）按需平稳而有序地实施，保证建设成果符合战略规划；一旦发现过程中存在任何问题，及时采取调整策略，使建设过程回到正常轨道。

[page]    按需实施

    要想实现按需实施，就必须在IT建设的每个环节，进行三个方面的观察。

    “向上看”：本环节要做的工作是不是上一个环节所提供的？

    “向下看”：看看本环节所作的工作是不是以下环节所需要的？这就需要首先根据本环节工作内容进行后续环节工作的估算，然后再进行判断是否合理。

    向周围看”：企业内外，IT内外，有没有客观环境和条件的变化，使得现在的工作仍有意义？

    通过这三方面观察，使得IT建设始终保持在对于企业来讲不多不少刚刚好的力度。

    按需实施的目标应如图2所示：

    即时监控

    精益IT的另外一个重要支柱是即时监控， 确保错误绝不带到下一个环节中。在问题发生后必须进行及时调整。如实施阶段费用超预算，进度超期，运维阶段系统功能闲置等，一旦出现这些情况就需要及时、快速地进行调整（如图3）：

    在IT建设过程中，发生问题之后可按下面方法进行补救和调整：

    发生问题，必须马上叫停，确认尝试进行补救措施；

    如果无法补救，需要及时对前后所有工序进行审视，并重新进行调整；

    重新平衡并再次应用精益IT。

    精益IT，思想先行

    在应用精益IT前，首先，IT部门应该通过培训，考评体系等，不断强化这种思想。同时，积极倡导员工提案（最好落实到考评体系之中），寻找身边的问题点，产生原因，建立对策（持续改善）。通过这样长期的实践来将精益IT的思想融入公司员工的日常工作之中。

    接下来才是，精益IT的具体实现步骤。首先，让我们先看一下，IT建设的过程。从IT战略的提出到最终实现，应该有如图4所示的一个完整流程，精益IT贯穿在流程的每个步骤中。

    图4中的每个过程都是平整而又有序的，每个环节都实现上个环节的要求，产生下个环节的结果。如上文分析所述，通过每个环节保持稳定的输入和输出，才能确保最后的IT建设成果能够符合最初的用户期待和目标。如果每个环节都是随意而又无序，既不能完全实现（超出或不足）上个环节的要求，也不能输出下个环节所期待的结果（超出或不足）。这样累加到最后的结果当然是得不到所期待的输出，最终无法实现理想的IT。那么，在每个环节又是如何落实精益IT的思想的呢？

[page]    IT战略阶段的应用（T2）

    作为IT建设的第一步，战略阶段的重要意义不言而喻。

    按需实施在这一阶段体现为，只将企业最需要IT支持的需求通过最合适的IT战略来实现，“向上看”的含义是获取企业最需要IT支持的业务战略。从实现企业战略的角度出发，IT的支持只是一种手段。有时，通过诸如技术的革新，流程的改善，制度建设等非信息化手段可以实现的，就没有必要通过信息化来实现。“向下看”的含义在于制定最合适的IT战略。比如是否能够制定可行的实施计划？是否具备实施这一计划的必要资源（时间，费用），上线后是否有足够资源保证系统运维？上线后给用户带来的冲击是否能够接受，甚至是否能够反过来影响企业战略？“向周围看”则意味着要不断审视现阶段企业的客观环境，比如人员的知识水平，内部环境氛围，供应商的能力等，是否能够支持企业实施这样的IT战略？如图5：

    IT战略阶段的重点就在于，经过缜密的分析，只将最需要IT化的任务提交给IT部门来进行实现，同时采用通盘考虑的做法，确保此任务不是一个无法完成的任务。

    IT规划阶段的应用

    在这一阶段的主要任务就是将战略转换成可行的精益工作计划。一旦IT战略确定之后，在规划阶段，IT部门将从IT的角度对业务提供全方位的支持。IT规划必须是能够保障业务发展需求，但又不存在浪费的计划。

    基于按需实施的理念，IT战略规划与IT业务规划的关系应当是，IT规划与IT战略必须完全匹配，IT规划不做无意义的扩展也不擅自缩水企业的IT战略。

    向上看：企业IT规划是否符合企业IT战略？

    向下看，企业的IT规划是否是项目实施能力所支持的、可行的？

    向周围看，企业内外部环境、目前知识能力是否支持IT规划等。

    IT部门需要确保IT项目始终保持企业的核心价值链和核心竞争力。每年年初IT部门都应对业务部门的战略发展方向进行分析，来调整这个计划。同时，根据业务发展情况和预算范围，或取消，或增加，或调整IT项目的实施。通过这样不断的确认和必要的调整，始终保持IT与业务的高度一致。按照精益IT的思想，所有与业务战略不一致的IT战略（不满足业务发展或超出企业实际需求），都被认为是一种浪费，在IT规划阶段都是必须要进行调整的对象。

    IT实施阶段的应用

    这个阶段的主要工作，就是将IT规划以项目的单位进行落实。

    在项目实施阶段，尤其要注意项目实施的五个要素，进度，成本，范围，质量和风险（见表1）：

    依据精益IT的理论，考虑IT系统技术架构的时候，追求的绝对不是大系统，新技术，而是简单化，性价比。在项目实施过程之中，会通过项目评审会和定期方针确认，来对项目的进展进行评价，并对未来推进方向进行评估。精益IT强调在实施阶段，尤其注意杜绝不必要的浪费，保障资源的高效利用。

    IT运维阶段的应用

    此阶段是通过对于各种IT成果的运用和维护，来切实发挥企业IT建设成果的阶段。

    向上看，注意IT运维的范围不要超过IT项目实施的内容，比如超出了项目本身及其相关成果物，扩大化或者缩小化。但是此阶段也要注意从业务宏观角度来实现运维的全面支持，不能过分强调仅对于实施项目的支持。

    向下看，则需要着眼于IT项目与用户体验的关系。用户需要什么样的服务，IT运维团队就需要提供什么样的服务。提供用户不需要的IT服务会带来运维成本的增加，而无法提供用户所需要的服务则会带来满意度的降低。

    向周围看，则是需要观察周边环境，比如，成本，技术等变化对于运维工作的影响。

    用户评价阶段的应用

    该阶段是从用户角度视点去考虑IT系统的应用情况。用户感受将直接影响企业IT建设成果的评价（承前），同时基于IT建设的成果所带来的企业决策流程和信息的变化，修正企业战略，并进一步影响IT战略（启后）。

    向上看，需要注意用户感受的客观性和正确性。用户只应用IT建设的成果，并对IT建设的成果及其带来的影响进行评价，不简单地进行扩散评价和应用，否则很容易导致用户产生错误的输出对下一个阶段产生影响。

    向下看（循环接入IT战略阶段的输入），只把需要IT支持的需求转化成为企业的IT战略。

    向周围看，则需要审视，在应用系统的过程中，公司内外部的变化，对内，是否系统流程已经不再适合业务流程？企业业务方向是否已经发生了变化等？对外，是否外部环境要求企业做出重大调整？总而言之，在这一个阶段，企业用户必须正确评价IT建设成果，并且基于此结果实现的企业流程，战略变化，来评估反馈于先前的IT战略。

    如何落地

    一个新的管理思想和方法，要想在企业真正落地和实施，必然会对企业原有的制度和流程造成一定冲击，也因此会受到来自企业内部员工从思想到行动的抗拒和反对。精益IT的实施和应用也是如此。

    精益IT的实施过程必须以CEO牵头，同时，从制度上赋予CIO更多诸如叫停和调整IT项目的权限。此外，CIO作为实施LIT的总负责人，需要具备横向（具有决策和管控的管理能力），纵向（对IT本身和业务知识有丰富的经验）两种能力。横向需要保证在各个阶段能够充分获取信息，判断决策和实施调控措施（监控）。纵向则需要能够深入了解业务和IT贡献点（保证IT战略与企业战略的完美结合），并保证IT建设的顺利执行。特别是在新技术层出不穷的情况下，再加上IT厂商们有意无意地推波助澜，CEO们很容易有急功近利的想法，恨不得凭借技术平台，马上将利润提升N个百分点。此时，正是CIO们从精益IT的角度出发，和CEO们进行理性对话的时机。

    为了让精益IT能够真正在IT建设中得到落实，可以采用基于PDCA的实现方式。在透彻理解精益IT的基础之上，通过在企业内部的制度和流程提供必要的支持使实践变得可能，再应用这种理念于某个部门或某个项目来加深理解，可以质疑，可以讨论，等到时机成熟时再不妨展开，最终通过改善来不断优化精益IT的应用。这样做的好处是循序渐进，规避风险，直到得到真正的理解和信赖，才会去信服并真正地应用。可以简单总结为理念是前提，制度是保障，流程是贯彻，改善是基础。如图6：

    企业最需要的IT就是最适合企业的IT，这种适合体现在合适的IT投资，合适的IT功能。要做出这样的判断，就必须要考虑每一个IT建设的环节和外部的环境。当CEO们看到新技术带来的巨大商机时，也要考虑它可能带来的巨大风险。同样，当CEO们竭力控制IT预算的时候，也要考虑接受无法实现最低需求时可能导致的“人财两空”。

    在风起云涌的今天，越是在浮躁和憧憬并存的时候，企业家们就越是需要冷静思索，规避思维惯性，回到最初的那个疑问，企业究竟需要什么样的IT？精益IT也许会是一个答案。

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