2013年3月14日，“2013年中国CIO论坛--北京行暨中国信息化领导力与CIO调研报告的发布会”活动在北京大学英杰交流中心隆重举行，会议上来自业界的信息化专家学者和各行业CIO、以及厂商代表们共聚一堂，共同探讨中国信息化发展大计，以及CIO角色的发展与变化转型。本次论坛分为上午的“2013中国CIO论坛主论坛”以及下午的“云计算分论坛”和“移动信息化分论坛”。

北京大学光华管理学院博士生导师、中国信息经济学会副理事长董小英女士

    北京大学光华管理学院博士生导师、中国信息经济学会副理事长董小英女士为现场的人们带了题为《被动匹配到战略适应 CIO战略领导力与组织转型》的主题演讲，提到了全球CIO的关注重点以及中国CIO的关注重点，按照不同标准的CIO角色的划分，并深入阐述了信息技术对产业链的影响。董老师的精彩演讲赢得了现场观众的阵阵掌声。以下为演讲实录：

    非常高兴能有这个机会和在座各位的CIO们一起分享我们和麦肯锡联合完成的报告。刚才王总已经非常全面系统的陈述了这次报告的主要研究和发现，我们在和麦肯锡的合作当中大概有十几次会议来谈论报告里面的发现。我想刚才他在结论当中提到了四个问题，由于时间关系我就聚焦在其中的一个问题来谈一谈我们对这个报告的解读和我们对它的一个看法。

    我的题目叫做《从被动匹配到战略适应》，从刚才的报告大家可以看到，很多企业的信息化是追着业务跑的，业务领先、技术跟随。这种方式我们叫做“被动匹配”；“战略适应”就是说信息化的负责人，他实际上是站在技术和业务的双向角度能够为技术给业务转型和发展带来哪些改变，提供前瞻性的积极的建议。就是说不只是一个被动的追随者，有可能成为引领者。因此在这个过程当中对CIO就提出了一个更高的要求。CIO要开发战略领导力，而且在组织转型中会发挥更积极的、主动的、更大的作用。

    刚才报告也显示出，CIO们觉得能力相对缺乏的几个方面，其中一个是战略视野。而这个战略视野恰恰对CIO未来职业生涯发展具有关键性的作用。北京大学对CIO的研究从2004年开始，我们对中国156家企业信息化最佳实践案例做了分析研究，2005年做了CIO的影响力、CIO的视野方面的研究。2006年做了中国行业信息化发展报告：CIO的角色。2007年做了全球信息化中国企业的对标，在信息化成熟度方面。2008年做了CIO的人格特质与影响力研究。2010年和麦肯锡合作做了研究，我觉得麦肯锡做事情非常严谨，的确是咨询公司的风范，我们的合作也是相当深入的。也希望今后再有类似的研究能有更多的CIO参与到这个过程中来。

    从我们这么多年的研究来看，中国企业的信息化和国际的发展的不同、差距在什么地方？我们把企业分析化分成两阶梯，下面的阶梯主要关注企业内部，包括内部流程、内部业务运营体系。这时候控制成本，确保流程稳定性、安全性、服务质量是CIO们关注的最核心的要务。在往上这个模块是关注IT到底给企业能够创造什么样的价值。就是IT是不是能够给企业业务带来创新、能不能改善客户体验、能不能创造商业价值。下面这个模块当中，它的特点是：关注当前、流程优化、成本为先。这是一个视角。但是上面这个体系特点是：面向未来、关注成长、转型驱动。

[page]    与之前研究相比我们发现这个情形基本没有发生太大的改变，也就是说大多数企业的关注点还是在下面。但是国际很多领先企业他们信息化的关注点已经从下面越到上面。我们在2007年的研究中发现，中国珠三角的企业相对于长三角和华北这一带的企业，它在关注面向未来的信息化当中做得要相对好一些。这次可以从麦肯锡的报告当中看到，大多数CIO 80%的费用主要都集中在现有业务流程的安全性和稳定性上，而对于新增业务以及IT怎么能够给企业创造商业价值的方面整体还是相对比较弱的情况。

    我们在2006年调查了70多位企业信息化的负责人。通过量化研究发现在CIO的角色当中，我们把它分为战略层和战术层，又把横轴，分为以技术、人、业务为核心分成6种CIO角色。战术层一个是叫使能者。就是说领导说你把ERP上了，那么你把这个事做成了，技术能够帮助业务进行支撑。第二种是有的CIO具有很强的宣传和鼓动能力，推荐业务部门采纳我们的信息化。第三个是执行者，就是有了企业战略然后来执行。这都是作为追随着的角度，所以叫做使能者。但是还有一些CIO他具有的能力就上升到战略层面了，能为企业未来发展出谋划策。他在企业中的地位也比较高。这些人如果他是以技术为核心，他能够给企业做架构。比如说企业未来是要建5层楼房还是10层楼房，IT从它的技术架构、数据架构软件架构、技术设施架构、应用架构、软件架构以支持到业务架构和决策支持的架构，它能够作为架构师为企业业务发展做整体的规划。第二种是战略家，我能看到技术给企业带来的商业机会。比如说在访谈当中，像中联重工、百度这些企业，就是我能够告诉CEO这技术能把我们的业务引到什么方向。另外还有一种比较少的就是创新者，真正通过技术发展找到机会以后实现商业模式的转型。现在很多互联网公司他们就是最典型的利用信息技术来引领，他们的业务还是传统业务，但是他们的商业模式发生了根本性改变。这种创新者一定是代表未来企业的发展方向。

    信息技术在过去30年的发展中，这辆“战车”基本没有停下来。在未来20年、30年也绝不会停下来。这里我不一一列举这些应用，但是未来企业差异在技术采纳和技术应用以及信息技术和业务整合方面，哪些企业可以做得更快、哪些企业做得更好，哪些企业就有未来的竞争优势。所以企业能够看到信息资产的价值。尤其是在中国，固定资产已经严重透支、自然环境恶劣程度严重，所以你再向大自然取资源，你已经向大自然欠债太多了，因此现在要寻找一种资产，这种资产是不向环境欠债，而是为环境做贡献同时对企业生存发展是有价值的。所以说信息技术的发展是给企业业务发展带来了很多的机会。那么在这个过程中，如果把这个作为一个价值链的话，我们可以看到这么多信息技术的应用，比如说ERP系统、CRM，它是在业务流程创新当中实现了管理的创新。

    最近大家提的比较多的，例如云计算、移动商务，包括物联网，它实际上已经把这种创新拓展到营销体系。你的企业在和客户接口，怎么能让客户非常便捷的，同时能感受到一种体验，体验一种美妙的方式来采购你的产品，从而对你这个企业产生黏性。

    前两天我跟京东商城的一个副总谈，他们是点击100次，差不多平均4次下单。所以他们研究这个比例关系，一旦这个页面客户点击了100次，但是只有一次下单，那么页面一定有问题。所以董事长就抓两件事情：客户体验、企业战略。所以说大数据到底能带来什么价值呢？实际上就是让企业在和客户交互当中，你能更精准的感受到客户行为特质和行为轨迹。这在以前几乎是不可想象的，你在央视做广告或者做街头广告，你永远不知道客户看了之后是怎样的反映。这对客户密集型行业是个千载难逢的机会，关键是要看哪些企业有这种商业洞察，在这么多已有的数据当中能够挖掘出让企业的产品和服务不断改善、不断创新的空间。

    IT技术的创新，在支持决策系统、研发系统乃至和客户的交互，让客户对你产生黏性，它实际上在企业整个业务流程环节是不断的更深入的渗透。所以当很多人抱怨新技术的出现，速度那么快，让我们应接不暇，甚至让我们难以应对的时候，我相信正有一批人在偷着乐。因为这里面带来了很多新的商业机会。所以这就要求我们的CIO不能只从技术视角看问题，而你要成为“双脑人”甚至是“三脑人”，在你的大脑里面要有技术思维、业务思维、战略思维。当把技术和业务思维组合在一起就有了战略思维。你跟技术人员沟通时就用技术语言，而跟业务人员沟通就要转化一下，就是说我的技术能给你创造什么价值，才能说服他。所以说沟通能力也变得非常重要。如果你对你的职业生涯还有一个很雄心勃勃的规划的话，那么你要多和业务进行交流。

    大多数企业IT预算在增加，但是绝大多数的费用（80%左右）投资在企业的现有体系的维护上。一个企业真正成功一定要“两个轮子”同时转。一个“轮子”是探索能力，一个“轮子”是利用能力。当你的预算只放在维持现有系统不出问题的时候，等于把80%的钱都投在稳定的力量上。也许你那20%是投在探索能力上，但是我觉得这个比例应该是可以的，但是如果你90%、95%都在利用能力上，那这个企业未来的发展就要出现问题了。这种“双轮驱动”是什么意思呢？今天我们研究成功的企业，就是能够经得起市场折腾的企业，如果研究世界上有百年历史的企业，他们早年做的业务和他们今天在做的业务已经相去甚远了。就是说这个企业在演化过程当中是在不断蜕变的。有些行业进入了，但是有些行业退出了。有的能力扔掉了，但是又构建了新的能力。如果在静止环境下保持稳定，除非是垄断性行业。

    我们看看柯达、诺基亚，就有可能在新一轮技术转型期很快就被抛出历史的舞台。这种企业案例比比皆是。所以一个企业的发展一定是在传统边界它有能力的时候，在它比较健康的时候要投资未来的边界，你要把疆土进行拓展。华为有一个理论“耗散能力”，就是说人挣钱了一定要买牛肉吃，然后出去跑步锻炼身体。当你身体强壮有了能量之后下一轮可以赚更多的钱。所以要耗散出去，让这个人不断强壮，不能说这事得揣着，结果越来越胖，也许今后就丧失机会了。所以一个企业未来得价值取决于它的探索能力。探索能力实际上是对现有的能力的一种，比较客气的说是修整和优化；如果说得更长远的话是对现有能力的一种突破，甚至是裂变。这就意味着技术体系，中国的业务快速发展这是毋庸置疑的，但是你的规模扩大并不意味着质量、价值提升。规模扩大、盘子很大，但是管理成本很大，可能这个企业“增肥”增的很厉害，但是并没有太多肌肉。所以未来价值取决于新能力的构建过程。

    所以说特别是在竞争性的环境当中，探索能力是企业通过战略投资、试错性投资来获得的。目标就是要构建一种新的能力，然后你的知识体系是保持一种开放性的，这个盒子、窗口总是在打开的。利用能力属于战术性投资，保持现有体系有效运转，因为它还是带来现金流的。那么其中一部分要用来耗散，构建新的能力。战术性投资是强化旧能力，重用能力。但是它的技术体系知识体系有可能是封闭的。所以在一个企业当中，往往这两件事是冲突的。探索能力的领导总是想变、想折腾；另外一个领导说“不能折腾、不能变，变就会出事，一犯错我的职位就没有了，保持稳定、保持平衡就行了”所以说在领导体系上它就可能是冲突的。但是这两个“轮子”对企业来说又是至关重要的。为什么至关重要？

    至关重要就在于我们所做的战略性投资，首先一个是市场环境当中技术在不断变化，在影响。你如果不采用，你的竞争对手采用，那么你的能力就已经开始贬值了。还有中国互联网的消费者整体比西方年轻，所以我们北大的好多学生，他们基本上都是网上购物。未来这一代的行为模式我们可以看到已经被互联网所影响。所以你的竞争对手在变、你的客户在变，如果企业不变的话，你在应对环境上这个能力就会出现问题。同时企业还不能说是，变的话导致企业产生很大的波动和混乱，你既要吸收新知识同时要保持稳定性。所以对于CIO来说，这个平衡本身就是一件很难的事。但是现在的研究表明，资源比较丰富的企业是可以同时做两件事的，甚至有些做一些新技术采纳，例如云计算、移动商务，你可以小规模的进行测试甚至可以和主流的技术系统先割裂开来，先单独试。绩效考核机制、文化氛围都可以单设，一旦成型就快速切入现有体系。困难就在于资源稀缺的企业，本来老总觉得IT投资大，然后新技术层出不穷还要有一些新预算。中国企业通常采用压强原则，急用先行。和急用业务最相关的，先压强人家投资三个项目，我就把有限资金放在一个项目上单点突破。这样企业才也应对环境的能力。

    战略性投资当中难度在什么地方？刚才我看报告的时候，就是说很多业务变革根本不积极。当一个企业变革不积极的时候说明这个企业已经有很大的惰性了。就像中国社会今天的变革比邓小平改革开放30年时，变革的动力，这个惰性“因为利益群体都觉得日子过得挺好的，干嘛要变！”战略性投资指的是什么呢？

[page]    前瞻性地洞察环境的机遇风险，及时调整组织战略，根据企业未来需求引入新知识，创建新能力。有勇气根据组织战略目标修订、改变、突破甚至颠覆已有的稳定的知识体系、行为流程和组织机翼，通过获取、创造、应用新知识设计流程和方法，持续推进组织变革和战略转型过程，建立高适应性组织。

    一个是被环境逼的，另外也有很多机会，同时最大的障碍就是组织的问题这套技术体系和业务体系有惰性在里头。要改变这种情形，主要是如何引领组织的变革。就是说CIO在组织当中，以前我讲CIO其实是很不容易的，首先它的成长过程是从奴隶到将军。业务人都是爷，CIO人都是孙子。但是现在孙子地位也挺高的。开始是求业务人员采纳你的技术，但是CIO是笑到最后的。因为它给整个业务流程进行了IT的整合之后，而且他唯一能够用全流程视角看问题的。之前老是被人认为是花钱的部门，这里你要证明你的业绩。所以CIO的回报是被延迟的，甚至延迟5年或10年绩效才真正显现出来。所以CIO在企业当中其实是孤独的。但是只有他的战略眼光，也就是说看到别人看不到的价值，并且坚守这份追求，这种人才是顶风做事。而且CIO还承担着很大的责任，还得告诉CEO这事，如果CEO明白他具有战略眼光，这事就容易了。如果CEO看不到，那么CIO面临的障碍就更大了。他得让CEO说，今天我们战略性的投资是为了明年过得更好。但是周围所有的人多说“拿业绩出来。”可是有些业绩在短时间内无法量化。所以说，什么样的企业转型会比较成功呢？一个就是现在的生存状态比较差或者现在年轻人非常多，年轻人就有“饥饿感”。比如说互联网企业，年轻人充满了干劲，没有包袱。在体系内的企业这种冲劲和激情就没有那么大。就是说你现在过得越差，变革的意愿越强。现在过得越舒服，实际上抵制也就越顽强。这个时候需要一个拉的力量，当然高层要有这个共识。

    我在拜访一些大的国企的时候，很多企业（例如北车），他们信息化在战略排序当中是占第三位的。比如中旅集团，信息化排在第二位。他们第一位的是集团化，第二是信息化。因为它发现没有信息化就没有集团化。因为子公司年龄比集团公司年龄要大，没有信息化根本无法整合这些资源。所以CIO要有结成利益联盟，进行变革转型的领导艺术。

    因此在“双轮驱动”过程当中，探索能力（解决企业未来增长）和利用能力（确保企业现有效率），两者平衡主要障碍一个是认知上的盲点；其次是组织体系。成熟体系不断把新增体系吞噬掉。还有文化氛围上不鼓励探索，还有就是能力陷阱，总之就是缺乏危机感和忧患意识。

    之前我们上课时，中国移动就说到，他们当时就担心万一出现新的替代短信的产品所以开发了飞信。开始领导很重视，但是后来就出现体制性障碍，结果现在大量的客户被微信在分流。这就是探索的力量和应用的力量之间的博弈。如果你行业领先者在这样一个陷阱当中，没有这危机意识的话，可以看到每天都在加微信，这个客户转移率是非常之快的。所以这对企业来说都是一些现实的挑战。所以在这里面，我想对于CIO来说，你如果真正从被动匹配到战略性的适应，所要面临的问题，一个是认知不同、动力系统不足、能力系统不足、执行系统不足。

    变革是必要的，我们在CIO领导力的课程会对怎么来提升这种技能、提升沟通能力、提升影响力、提升战略思维能力、包括在CIO们的自我认知上，通过一些测试方法来改善这种能力。中国需要一大批杰出的CIO人才。国际市场上，由于CIO的更换甚至影响它的股价。可见其影响力。

    GDP的变化，中国这个窗口其实才刚刚打开。所以对于企业未来的发展，转型以及规模还有很大的空间。从未来经济形态发展当中，中国现有经济形态只是把基本要素激活，把土地变现，但是这种经济形态不可能带来永续的成长。而且这里面还是有很大的代价和成本的。那么未来的转型，一个是向效率提升的转型，在效率驱动的转型当中，用信息流整合物流、资金流、业务流对提升企业效率还是必要的。还有一个发展阶段就是商业模式通过IT来重新塑造供应链、商业模式。今天创新的企业几乎用IT在再造他们的商业模式。有些中国企业已经走向了创新驱动，但是中国的整体发展大多数还处在基本要素转型向效率驱动，就是说还刚处于转型点。所以技术在这方面还是有很大空间的。同时我们可以看到社会发展的主流形态就是从农业文明向工业文明到信息文明，在信息文明里面是由青年人主导的，而且青年人最具创新能力。我到思科时，他们董事长说开董事会的时候会请年轻人过来参加，就说要学会用未来得眼光看未来。但是在中国很多管理的思维都是用农业文明、工业文明的思维来看信息文明的思维。所以很多管理手段和未来潮流是不匹配的，因此我觉得思想的转换还是最关键的因素。

    那么环境的改变对领导人也提出了更高的要求，特别是领导人要有全球化的视野。我们对领导人视野做研究的时候就发现，技术与管理双重背景的领导人他的信息扫描视野比较大，他各种文献都看，视野比较大。但是技术背景的人，他的扫描信息视野相对比较窄。但是战略视野是需要跨界的，就是说你能从业务和技术之间跨界，如果做财务系统那就能跨到财务，要做营销就跨到营销。这对CIO也是非常重要的。另外CIO还需要在复杂环境当中，在企业变革当中，就是推动企业转型以及边界的拓展上，他应该是一个核心的中坚力量。因为他能够看到技术给企业创造的价值。可能很多人看不到的。也许这种人就占10%，但是你要坚持你的理想和信念，当然在这个过程中怎么来控制风险也是一个很重要的问题，怎么来保持平衡。

    谈到企业“双轮驱动”，要有探索能力，同时也要维持稳定。如果我们是变革型领导人，这个时候你要和具有交易型特质的领导人形成团队。如果你是一个非常稳健的，希望企业不要做太大变革的人，那么你的伙伴当中需要一个变革型领导人。

    变革型领导人是面向未来的具有远见卓识和危机意识的领导者，在这两种意识的引导下，愿意带领组织做出变革，克服变革阻力，引入新的制度和架构，改变对制度的理解，重视差异化思维。特质是：具有质疑假设、探寻实质、适当冒险、观察新现象、有效沟通、平易近人、走动管理、重视他人意见、寻求多源头知识贡献、开放讨论错误、鼓励信息共享、灌输意义和挑战、富有个人魅力、鼓励团队内部和之间的沟通。所以CIO如果在未来企业发展当中能够发挥更大作用的时候，可能战略型领导人是很重要的。

    交易型领导人，就是关注任务，传播组织规范价值观，纠正错位和不规范行为，采取措施纠正措施，维持系统的运作对我们的信息化也非常重要。关键问题是这俩人得并肩作战、相互尊重、各司其职来保证企业的“双轮战舰”的平衡。

    总结，一个能够带领企业突破、发展但是又不给企业造成混乱和恐惧的领导人，在对外方面首先他是个理想主义者，同时要有危机意识，有自我批评有前瞻能力和开放精神。对内他是有奋斗精神，鼓励转型，设立激励机制，具有自愈能力，强烈的学习意识和分享意识。所以这就落到领导力上了。

    我们需要注意的是，以前的信息规划的方法论是先做战略再做信息战略，做完信息战略再做信息系统战略再引发组织变革。但是现在这个箭头是双向的，先不要听企业战略而要积极参与，甚至信息战略应该超前。所以就要求CIO不要等，不要等“两会”一开完再贯彻精神。你要有创造性思维，在做企业战略的时候，可能你的信息战略有想法了，然后你去参与到企业战略当中，当你的建议能够为企业业务发展创造价值的时候我相信你的意见一定会受到重视。当然对职业生涯也有意义。所以它一定是双向互动的过程。在这个过程中，我们可以看到CIO的角色会演化。刚才我们讲到了六个角色，但是我们希望中国有更多的CIO从早期的初始阶段、普及阶段、控制阶段，慢慢有更多的架构者、战略家、创新者出现。那个时候也非常愿意来做案例，为CIO们的卓越业绩歌功颂德。当然在这个过程当中CIO的能力体系是一个不断丰富的过程，所以说企业技术的超越首先是人的超越。早期我们强调技术知识，当我们推广的时候要有很强的人际沟通技能，当执行的时候需要理解商业战略而且能够洞察商业战略。

    我以前采访了一些做得非常好的CIO，他说70%的时间思考企业战略然后看技术能做什么。等你成为架构者的时候需要有全局视野，而且要有长远眼光。当你成为战略者的时候你能看到未来、规划未来，当你成为一个创新者的时候，这个时候你就由引入新技术然后带来业务性的改变，并且通过这样一种改变持续的为企业创造价值。

    我的报告就到这，谢谢大家！

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。