2013年3月14日，“2013年中国CIO论坛--北京行暨中国信息化领导力与CIO调研报告的发布会”活动在北京大学英杰交流中心隆重举行，会议上来自业界的信息化专家学者和各行业CIO、以及厂商代表们共聚一堂，共同探讨中国信息化发展大计，以及CIO角色的发展与变化转型。本次论坛分为上午的“2013中国CIO论坛主论坛”以及下午的“云计算分论坛”和“移动信息化分论坛”。

    麦肯锡公司全球董事、麦肯锡商业技术部中国区执行董事王玮先生在会议上对北京大学与麦肯锡联合发布的《2012中国信息化领导力与CIO调研报告》做了深度的解读，以下为演讲实录：

麦肯锡公司全球董事、麦肯锡商业技术部中国区执行董事王玮先生

    各位早上好，我是王玮。非常感谢北京大学能够在今天组织这样一个活动，在非常美丽的北大校园和良好的学术氛围里面讨论和交流信息化的课题。

    首先我们先分享一下这次做的CIO调研的报告。为什么要把这个报告写成“中国信息化领导力和CIO”，为什么这两个因素非常关键呢？麦肯锡做了很多全球的CIO的调研，但是单独一个国家做这样的调研很少，为什么中国有必要做这个CIO调研？所以先谈一下此次调研的出发点。

    今天早上我们聊到宏观经济数据，中国经济规模已经是世界第二大经济体，这点没有人置疑。但是其中还有一些有趣的数据，我们的互联网用户超过5亿，这已经是美国两倍的数量，特别是在无线互联网迅速发展之后很多人没有电脑也可以上网。电子商务的规模，零售通过电子商务去实现的已经达到了一万亿（这是去年的数据）。有多少邮包呢？B2C和C2C加起来共有50亿个邮包。如果说我们大概有两到三亿的城市化家庭的话，那么其中每一个家庭平均来看，邮包数量是超过10个，甚至20个。这个现象非常特殊。哪怕是在成熟的市场里面，像这样高速的消费者、网上商务的发展也是非常惊人的。

    最近我们跟不同行业的CEO、高管做交流，包括物流行业、传统制造行业、互联网行业、零售行业等等，大家聊不同的问题但最后还是会聊到电子商务这个群雄逐鹿的问题，怎么去争得中国的电子消费者。物流企业不光运包裹，那么这么多客户信息能不能做网上商务呢。传统制造型企业，有很好的服务网络、销售网络，怎么去O2O的方式把传统的带到网上消费上去。

[page]    不同企业都在想这些问题，背后要把中国数字化的消费者进行捕捉，真正去满足他们需求的话，数字化这个问题是肯定不可避免的。数字化的手段也是非常关键的支撑这个业务模式的形成。应该说消费者已经走在前面了，更大的商机是值得企业们去思考的。

    再看企业本身，去年12月份曝出来联想成为世界第一大PC制造商。而且其他制造行业，比如华为、中兴，他们国际化收入超过自己业务收入一半。传统家电行业，海尔、美的，他们1/3的收入来自于国际。比如金融方面，中国的银行、保险公司他们本身在全球10大保险、10大银行排名当中都已经跻身前十位了。中国企业迅速国际化和企业规模扩大也代表着企业高效化运作不可能光靠人口红利，本身高速运作在全球与其他相类似公司竞争需要很高效的能力、需要数字化企业执行。所以我们在中国要看一下信息化的问题。

    中国CIO现状是怎样的？跟一般的企业交流，他们没有CIO，他可能会有一个IT的主管，可能跟CEO也没有构成直接汇报关系，可能要经过CFO或者其他部门。CIO在中国的地位是怎样的呢？这是我们要思考和研究的。

    所以这次调研我们非常有幸通过不同方式和中国CIO群体进行了互动。首先我们有80多份网上问卷由不同公司CIO来填写的，这代表着不同的企业，包括金融业、制造业、物流业、零售业等等。也有不同大小的公司，有超过10亿、百亿的，也有低于一亿收入的公司。调研方式上也不仅仅依赖于问卷（因为这是单方向的），我们也对CIO进行了一对一的访谈，在去年进行了小范围的论坛交流，把我们在调研当中发现的问题观点抛出来进行更深入探讨，最后形成了一些意见。所以今天我在这里抛砖引玉，介绍一下我们这次的主要发现，后面也有互动环节我们再进一步交流。

    调研分两部分，首先看一下IT发展现状，现状里包括现在IT整个投入是多少、IT投入和业务发展是不是真正吻合、IT实施能力到底怎么样、支撑这些绩效背后有哪些关键因素造成有些公司信息化比较成功或者不成功。

    这是我们做了一个所调研公司的统计。大家对自己IT支出占整个收入比例进行了一个对标。平均下来，在过去几年里我们受访的企业表现出总收入还是在逐步递增的，3年里从1.4%增长到将近2%，增速还是挺惊人的。但是行业之间是有差距的，金融、电信行业本身信息化依赖度比较高，会有更高的支出。当然这个数据跟国际比还是有很大差距。中国的IT，就算我们花2%的收入在IT上，但是国际上是5%。例如细分行业，之前我们做过全球电信IT的调研，移动运营商一般是3到5个百分点，固线运营商是5到7个百分点。在亚太的运营商一般都只花2%左右。银行也是一样，3到5个百分点非常正常。而中国支出比还是比较低的。这是一个数字的对比。

    如果我们问公司业务领导“你们觉得IT支出怎么样？”他们会觉得“我的IT挺贵的”“花这么多钱为什么？”倒过来看，现在很多公司把IT当作支出，但是IT带来的价值是什么呢？不是很明确，所以觉得贵。如果说IT带来公司收入、效率倍增，那就不贵了。所以后面我们要探讨IT和业务策略怎么样是吻合的，能够提升业务效率。

    这里我们也做了一个问卷调查，在公司发展的重点中哪些你觉得是关键的！在公司发展重点当中哪些是有IT支撑的。重要的三大业务举措：提高业务流程效率、开发新的产品和服务、为管理决策者提供信息支撑，这三个被列为第一。相应的IT投入，这三项也是最好的。调研问卷反馈发现是80%的公司认为现在绝大多数还是促进公司在这三方面实现业务举措的。我们前期跟董老师也有交流，认为这符合中国公司发展现状。因为中国公司过去10年发展绝大多数是扩大规模，那么效率高效、经营信息准确是非常准确的。规模扩大，圈地、人口红利过去之后，那么下一步对国际企业来讲他们会看下一步的竞争，比如怎么和外部生态系统、外部合作伙伴的合作，通过多渠道的方式跟客户交流，赢得更多的客户，甚至于支撑公司全球扩张。这些发展举措不再是圈地了，而是要跟同行进行正面竞争（对客户竞争、对客户体验提升的比拼）。这里相对于前面三项，我们自我打分的时候，相对支撑还不够，至少有1/3的受访者认为需要大量提升。但是总体来说，这个结果大家自评还是比较高的。比较满意的打分。但是从趋势上、从相对上来看，对于提高对外竞争力方面，包括赢得客户、客户体验、国际化这些方面是不足的。

    对于IT的定位来讲，很多公司认为是“成本中心”。如果说公司收入增长了，可能IT支出也会随之增长。但是如果公司业务不好了，那砍的也是IT，因为他不把它当作业务势能关键抓手。

    就IT本身实施能力也是非常分明的。CIO认为业务运营特别是可靠的业务架构和比较有效的IT运维这些做得比较好，60%人以上认为能力是中高等的。但是碰到大型的转型项目实施，有2/3的受访者认为这是缺失的。就是我要去改变这个公司的时候，这些大型项目业务推动是不够的。总体来讲，刚才也看了几组数据，我们提炼出来是这样的结果，IT花费也不多（跟全球相比），但是大家认为它是“成本中心”。它对于流程高效、公司运营有得力支撑，但是对于获得新客户、全球化、做业务转型举措还不够。这是当前的一个现状。

    接下来我们看看能从中学到什么。到底怎么提升IT对公司业务的推动？因为对公司业务真正有推动才有价值说“IT不是成本中心”而是“价值创造中心”。有四个因素非常关键：IT投入和业务策略契合度；CIO本身在公司业务转型当中的地位；增强大型转型项目的IT交付能力；加快新技术应用落地以支持业务创新。

    第一，IT投入和业务策略契合度。这张胶片非常有意思，是我们对中国和全球的CIO同时问了一个问题“你觉得业务策略和IT策略的制定，业务和IT之间扮演什么角色？”现状基本上是说，先制定业务策略然后定IT策略。是跟着走的。那么大家觉得应该是业务战略和IT战略紧密联系互相影响。也不是说业务先定了再做，有些技术上新的点子能够驱动业务，能够倒过来影响业务策略的制定。真正把信息化作为竞争力。这两项上，中国问卷的差距非常大。超过2/3的CIO认为只能跟着业务走。但是认为希望是怎样的？78%是认为两者相互影响的，一起制定策略。国际上也有一样的现象，但这个数据没有像中国那么极端化。国际上有40%的公司反馈认为，业务先定再定IT策略。但是有20%的公司已经是业务和IT一起走。从国际上的调研也发现，大家非常赞同业务和IT是互动过程而不是跟着走的过程。

    怎么确保IT和业务策略能够很紧密的结合？怎么确保IT投入真正满足业务需求？这里我们问了这样一个问题“解决方案是什么？”今天来讲，从IT投资决策上来讲，绝大多数还是有IT管理基本预算，但是由业务部门牵头决定预算。业务有决定IT预算的权利。公司业务部门基本上是要去影响IT投入的。大家的理想状态是什么？受访者54%认为成立一个委员会，两部门坐一起决定如何投入、如何配合业务。这样看起来挺好，但是事后我们又做了很多CIO的讨论，其实这个问题不那么简单，光成立一个委员会就能把IT投入和业务策略结合起来，没有那么简单。其实还有很多先期的工作是要做的。其实两者应该提前开始交流，IT能做什么，能为你提供什么。这些先要交流。如果有这样一个委员会的话，上会之前IT和业务对各方的重点、蓝图，投入多少、商业案例，这些都要有非常充实的准备。最后到跨部门的领导会议上最后做决策。我们认为这是一个更加有效全面的方式，而不是光靠一个会来解决问题。

    还有就是让业务真正感受到IT投入的很关键的因素。在调研当中有反映了，有一个很好的抓手是，一旦使用在某个业务部门的话，这个业务部门要背IT投入的成本。这个IT投入不是随便跟公司要。IT投入要进入业务成本，最后通过提高收入、提高效率实现成本的价值产出。把这两者联系在一起，也是很关键的举措。所以不光是成立委员会，其实有很多举措前后制约确保这个耦合度的发生。这是第一，如果做IT投入，IT投入怎么和业务策略联合起来。

    第二，CIO的决策是什么。我们这里列了很多决策，包括业务策略制定、业务本身决策、业务创新推广、IT规划、IT预算、IT技术运用。本质本位的事情，IT相关的事情是CIO主导的，但是业务性相关度比较高的，绝大多数反映是参与和建议，比较少数说要推动业务变革，甚至还有人说不参与或者不被邀请。这也反映出现在CIO到底能不能站在业务转型前沿去推动，是不是能起到这个作用。

[page]    但是相反的，CIO今天在公司里的角色已经不单一化。我们也问不同的CIO，“在公司除了做IT管理还有什么业务职能么？”40%受访者说，“除了做IT还管业务。”甚至他们觉得在今后的三年里面有更多的公司的CIO认为自己会担任一些业务的角色。这个比例跟国际相比还是比较高的，中国已经有很多IT主管在管一部分的业务。他们在管什么呢？我们又把40%打开，看一看他们在做什么。有些做首席技术官，还有首席运营官，还有管财务的。但是真正做业务转型的领导者，只有27%。也就是说CIO真正在公司里被授予推动业务转型的角色只有10%，10%的CIO有明确任命要推业务转型。这个数字是相对比较小的，但是我们觉得这个机会是很大的。为什么这样说？因为CIO有三个优势：一是在管理架构上，公司有很多职能部门，而CIO视野是比较全的，包括产品研发、服务等等，跨部门这块，CIO角色是比较特殊的。而且跟欧美公司相比，中国公司一般不设COO，主内管内部协调、提高业务效率，COO这个角色中国一般不设，所以更加少了。所以我们发现CIO挂在CFO下面，因为没有地方挂了。最后CIO还有一个很特殊地位，他能够了解公司全职业务流程。前后端非常清晰，一些公司跨部门的问题也非常清晰，所以这些了解也能够帮助CIO推动公司业务端到端的变革。这是三个优势。

    但是光有三个优势不够。好多CIO也讲到自己的苦衷，如果让自己成功站在转型者角色还需要三把尚方宝剑：一是CEO或业务转型负责人强力支持。一般需要CEO强烈支持，甚至和业务领导组队来推动业务变革。第二，站在这个位置上对公司战略和业务要有深入理解，如果是CIO没有管理过业务部门，本位站在IT视角，这个时候也是有阻碍的。所以要对公司战略和业务的深入理解，并详细了解业务运营模式的每一个环节。第三，CIO不光接任务也得提点子，因为信息技术的发展是跨行业的。业界有很多新的做法，那么这些东西是CIO可以主动向业务推荐的，主动帮助业务来运用新技术实现业务变革，所以要提一些新构想来解决问题也是非常关键的。这三点是很关键的因素。

    最后，如果CIO把你摆在推动公司业务变革的位置上，他的能力有哪些呢？大家自我评判的话，觉得要做好CIO应该做到管理团队、了解商业模式，公司内部合作要有影响力。这些非常关键。但是我们问现在比较短板的能力，他们也提到公司内部合作力、企业里的影响力、长期战略思维和规划能力、领导业务转型甚至于包括兼并或整合业务领导能力。都是业务方面。所以我们要提升CIO在转型当中的地位，这是我们要做的补课的内容。

    第三，IT团队交付能力。大家自评，对于推动变革这块还是比较弱一些。运维没有问题。有的时候业务发展那么快，可能通过外包方式解决内部能力不足的问题。图中颜色越深说明外包程度越高。80%-100%的外包是黑色的。比如业务需求设计、架构设计、项目管理，这些非常关键的角色我们竟然看到很多公司是超过一半的工作量在外包。尽管在应用开发这些比较需要体力、需要人的地方外包的使用比较多，但是我们担心的是，像架构、需求、项目管理这三个很关键的环节，我们也是比较大的依赖于外包商去进行。这点跟全球比较的话，特别是架构设计，我们外包率超过了全球的两到三倍。这也能说明我们IT交付能力有没有含金量。我是帮业务部门管一个外包公司而已，还是说我真正理解业务发展方向能够设计IT蓝图，最后顶多靠一些外包商帮我实施，这个IT的含金量在哪里！

    一年前我接触过一家航空公司，他跟我说航空公司共有20个IT的人，绝大多数都是外包出去的，几乎由外包商帮你运营IT这块。不是说请外包商不好，但是公司业务转型等等，这些要完全依赖于外包商，本身IT在公司里的作用也是非常小的。

    要提升交付能力，什么是关键的因素？大家也提到了吸引优秀人才、留住人才、提升这些人才的能力，CIO们认为这是人才管理当中很重要的因素。但是光吸引人才、留住人才，光喊口号不够。那么真正的留住人才反映在什么方面呢？我们在论坛当中也做了一些探讨，大家发现两个事情：一是人才再多，特别是像银行它上万个IT员工，人才再多首先水平参差不齐这是不可避免的；二是这么多人如何有效的工作。对于IT开发流程从需求到运维、基础架构，这些流程上，我们真正有固化很好成熟流程的比例也不高，绝大多数的打分，认为流程是中低化水平。小于1/3的人认为流程是成熟的。这就倒过来说明吸引人才真的不够，因为没有规范化的运作方式，没有流程。

    有一个问题也被大家提到，就是IT的地位。你有优秀流程也可以，但是人才也是看哪里有价值才往哪里走。那么IT部门的价值是什么？如果我们做到有好的人才、好的流程，IT对业务推动能力提升了，那么整个IT组织在公司里的地位上升了，公司认为这是给公司带来价值的部门，而不是一个运维中心，这个时候更多的人才会留下来，因为他们认为做的是业务变革的事情而不是说在后台管一些IT系统，所以如何提高IT在公司里的地位，也是形成良性循环帮助人才留下来。以上我们说到了机制、流程、核心能力、架构管理、需求以及人才形成良性循环的问题。

    第四，新技术的运用。中国媒体里面对“新技术”这个词传的非常快。之前传“云”，最近传“O2O”，每一段时间总是有一个词在那飞。新技术使用到底怎么样？我们也做了比较。可以看到传统技术机构ERP这些，大家没有问题，应用的比较全面了。但是对新技术驱动的业务创新还是参差不齐的。

    这里我们做了一个排序，公司对于新技术的使用（包括移动技术、电子商务、自然人机交互、云计算、数字营销、大数据、物联网），这些词都是非常热门的词。但究竟中国企业使用的怎么样？我们可以看一下图上的颜色。中间这个蓝色的只是说这个公司开始试点，还没有部署。最深的两个颜色要么是选择性部署或者是完全部署。在媒体里炒了这么多词，我们提一个问卷的话，有选择性部署的和完全部署的只占到公司的1/5都不到。相对做得好的是移动技术，我把企业应用建到移动终端上，比如外面工作人员可以通过它提高流程效率。这个做得比较快。但是再往后面看，比如说大数据，大数据讲了这么多，但是最后我们去问一些CIO或者业务人员“大数据究竟是什么？”也没有明确的说法。要说到使用，更加是没有。很多业务部门说“IT拿不出方案来。”IT说“业务你想不清楚要什么。”等业务。所以有技术在那里但没有真正使用。最后我们就看到，新技术应用还是纠人的。跟国外相比，我们做了一些侧面对比，还是比较落后的。

    这就回到后面一个问题，如何使用新技术。这次调研问卷当中，大家也给了我们一些业务场景。比如说你用了一些新技术，给我们介绍一下业务场景。不少公司都提了。我听下来基本是这样的模式，新技术本身带来业务概念，很好。那么IT和业务坐到一起把这个概念对公司的诠释先做一下。然后说这个东西能不能先试着跑。做出一些成效来再往规模化方式部署，迭代式的方式反而能做出一些新技术的运用。南方有一家互联网公司他们做客户分析营销，就不断有新的数字化产品吸引不同客户，对客户进行微分。他们从去年春天开始做，也就花了12个礼拜的时间第一个雏形就上线了，一千万的收入就过来了。然后替代着完善引擎、进一步提升测试产品效率。所以新技术要使用不是IT等业务、业务等IT。因为大家缺失一个完整的商业案例在中间，这个商业案例其实是需要业务和IT一起做的。这样的话就没有新技术的障碍问题了。比如业务缺乏积极性、没有资金、找不到合适技术，其实这些都是一些借口。真正要做起来还是比较简单的，可以从小做起，把业务案例慢慢的迭代化运用。

    我之前讲了很多，最后总结起来，从这次CIO的调研我们的主要发现和收获是什么呢？我们这里总结了提升IT对于业务推动力的四个关键要素：一、IT投入紧密契合业务战略。这不是纸上谈兵。我们通过线下、会上研讨出来的结果；二、首席信息官在业务转型当中的地位。首席信息官的位置非常特殊，是一个跨部门的管理者。如何提升自身的能力特别是对战略判断、业务模式理解，真正做到跨部门业务转型推动；三、大型项目交付能力。这里不光是吸引人才还有包括建机制、建流程，也包括如何提升IT在公司里面的地位，最后留住人才；四、新技术应用和落地。不是等技术网络完善，而是IT和业务一起迭代式的商业模式摸索出来，最后大规模推动。

    中国市场的规模非常大，而中国的消费者数字化的进程走的也非常快，而且在很多领域站在全球前列。中国企业成为世界各行业的龙头企业，在这么好的环境下CIO大有作为，CIO应该成为业务的推动者，应该真正为中国企业信息化出自己应尽的力量。谢谢！

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