合理组织带来成功

    波音公司的营利模式分属于两大截然不同的市场。商业航空部门负责出售飞机并提供相关服务，安全部门则致力于拿下各类政府项目合同。波音公司CIO Kim Hammonds在过去几年中一直在调整安全部门的角色定位，希望能够将技术成果转化为市场竞争力——她也确实做到了。仅在2010年，波音公司的英国安全子公司就在英国国防部的海、陆、空后勤项目中拿到价值11亿美元的合同。全部后勤保障工作的幕后推手都源自这样一个看似风马牛不相及的部门：波音IT。

    这类项目的支持工作涉及数据中心创建、国防部近200款后勤应用程序的整合等等。而这还仅仅是Hammonds带领下的IT团队所拿到的几个大合同之一，而在实施上述项目的过程中，Hammonds也逐渐成为企业中不可或缺的金牌高管。“我希望公司决策层能真正意识到IT部门的潜在价值，”她自豪地表示。

    IT人士全身心投入，希望能与企业管理层通力合作以开发出与政府招标项目相吻合的IT战略。Hammonds希望每个人都能意识到技术团队的力量，并为他们在企业中赢得更高的地位。在某些情况下，IT部门所提出的建议能够大幅提高公司拿下合同的机会。面对这个竞争高度激烈、产品同质化严重的时代，将传统业务与技术相融合已经成为企业力压对手的一条蹊径。

    Hammonds同时也在思考IT部门该如何利用技术服务提高商业航空部门的营销成绩。“我们正在为航空公司客户开发各类解决方案，”她说。“很显然，飞机与机载设备正向数字化迈进，大量数据的产生会给IT带来极好的施展舞台。”

    不过Hammonds也清醒地意识到，IT部门最关键的作用在于为波音公司带来生产力提升。目前她的部门在创造营收方面只动用了大约10%的资源，而且分配给此类工作的员工也确实拥有这方面专长。虽然这一比例在未来可能有所增加，但Hammonds认为IT部门的资源将仍然集中在改善内部生产力方面。

    这种区分其实非常必要，Peter High指出。因为对营收的过度重视与追逐很可能变成干扰因素，进而影响企业基础设施的维护工作。我们需要在其中找到绝佳的平衡点。“CIO们必须学会正确划分时间，”他提醒道。他就见过很多把大部分资源投入到增加收入的IT管理者，相对于CIO的传统定位，营利性项目的过度膨胀必然导致精力分散与监控力度缺失。无论大家如何选择，绝对不能忘记的一点在于，IT的主要职责始终是维护技术类基础设施。一旦丢弃这一根本，即使收入明显提高，他们仍然会因支持不力而逐渐丧失其它企业部门的信任，High评论道。

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