2009年维基媒体1启动了一个新的维基网站，专注于为企业提供战略。在接下来的两年内，1000多位互联网志愿者提供了900多条建议，并进行归类、整理，成立行动小组进行细化。结果造就了一套完整的战略计划，详细到理念、工作重点，相关承诺，此举激发了志愿者大军对维基媒体的忠诚。通过启动几个特别项目，自愿团队继续跟进具体的项目建议书，战略规划中制定的愿景目前正在开展。

    维基媒体让互联网用户制定战略可能听上去很另类，毕竟，维基公司的存在取决于相互合作创造内容。近几年来，更多企业开始尝试开放战略流程，让向来无缘制定战略的群体参与进来，包括3M、荷兰保险公司海康、全球IT服务供应商HCL技术，红帽 （Linux软件的主要供应商）以及国防承包商Rite-Solutions.

    高管们列举了此举措的两大好处。首先，来自企业核心以外一线的各种高见（经常被忽略）能让计划更加有深度，更容易执行，从而提高战略质量。其次，增进了员工对公司的感情，想法更加统一，这也是组织长期健康，有效执行和强大财务表现的关键因素。但是，根据麦肯锡组织咨询业务进行的研究，这些好处目前还在企业界并不多见。

    本文的目的不是介绍打开战略流程的线路图，要谈这点为之过早。我们敢于首先承认，“社交”战略设定法和大多数企业目前的做法相差甚远，因此需要小心尝试。或者在少数领域试点，或者在较为传统的战略流程中创造有意义的参与机会。我们希望勾勒出目前正在进行的一些管理创新，为那些迫切希望尝试这种方法的管理者带来一些启示。如果您思考如何在战略流程中加入更多多元化和专业性，思考让领导更多了解其决策带来的运营影响，或思考如何避免小范围高管难免犯的经验主义错误，也许到了重新审视的时候。

    边缘人群的贡献

    描述社区战略方法可能性的最佳方法莫过于展示实际发生的案例。我们将列举两个例子，说明一些公司如何努力拓宽战略流程，以及参与的高管相信该方法收益的程度。

    HCL技术公司重新思考规划流程

    HCL Technologies是印度一家IT服务和软件开发公司。自1998年创建以来发展迅速。但是公司的业务规划流程跟不上业务增长的速度。HCL董事会主席和首席执行官及其高管团队每年要为几百个业务单元制定商业计划。但是他认识到，无论是他本人还是他的团队既没有专业能力，也没有时间提供每个商业计划所需的详细反馈意见。他鼓励同事通过三个原则对规划流程进行大改造：战略评估时进行相互检查，不同业务单元之间建立透明度，让公司大部分部门参与规划流程。

    公司现有的业务规划流程称作蓝图的现场会议，由几百位高管层参加。现在通过在线平台，将其开放给数以千计的员工。这一新流程被命名为“我的蓝图”,于2009年启动，300位HCL经理在线提出自己的业务计划，并配有音频演示。接着邀请了8000多位员工（包括几位提交方案的小组成员），对各自蓝图进行评估和解释。大量建议随即而来。这一流程的包容性有助于找到跨部门合作的具体方案，并让业务主管有机会，获得来自公司相关人员的详细且可执行的反馈。

    该举措对业绩很快产生了推动。一位HCL高管告诉我们，新流程在两年内，帮助重要客户的销量翻了五翻。他解释说成功的关键在于来自初级财务人员到软件工程师等25位以上同事的评论，他们要求将业务计划的重点，从注重通用应用支持转变为一些HCL具备竞争优势的新服务上。这些员工不仅提出了好主意，其中几位甚至帮助高管准备了项目建议书的材料。

    更高的透明性提高了提案的数量和质量。Nayar表示：“经理知道，他们的计划将有很多人看，包括自己的团队成员，业务分析和战略规划的质量会因此获得提高。他们对目前挑战和机遇的评估更加现实，不过多讨论希望完成的目标，更多注重准备采取具体行动而达成的结果。”在“我的蓝图”流程正式启动后，大家普通同意，由更多人参与业务规划流程，要比传统由上至下的评估流程有价值得多。



对社区导向战略工具所扮演角色的三个观察

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