时至今日，信息化对企业发展的重要意义已毋庸置疑。当今企业无论大小，或多或少的都会借助于信息化的手段来辅助公司管理。

    正因为此，许多人强调，信息化是“一把手工程”，必须要从公司高层向下有力的推进。对此，山东京博控股股份有限公司的副总马雪英表示，推动企业信息化的过程中，“定位”非常关键：“信息化项目不是我的，不是你的，是我们大家的，是‘咱’的东西。是将来我们要用它转化成生产力的东西”。有了这样的定位，信息化推进人员和业务人员才能齐心协力的去应用系统、改进系统，使之不断的为企业服务。

    “咱”的信息化

    京博信息化建设中的“咱”文化也不是一蹴而就的。

    2010年，京博新引入Oracle的一套ERP系统上线试运行。项目实施最初曾遇到很大的阻力。

    “那是2010年12月31号”，时至今日，马雪英仍对当时的情况记忆犹新。当时，分管集团信息化建设的她正在外地出差，经常打电话回来关注正在实施的ERP系统的进展。当听到项目组汇报称系统实施遇到一些阻力时，她建议项目组组织相关人员与京博董事长马韵升一起开个会“汇报一下情况”。希望借助董事长的力量强调一下信息化的重要性，推进项目顺利实施。

    没想到，汇报会开成了“批斗会”。

    会议开始，在项目组陈述完目前的项目进展和遇到的问题后，业务部门开始发表意见。他们提出了很多不满意见，并且随着会议的进展，不满变成了抱怨，抱怨变成了指责，最后整个会议发展成了业务部门对项目组的“批斗会”。

    “其实问题出在沟通上”，事后马雪英分析道，项目组出于自我保护意识，可能在讲的过程中把一些责任有意无意的归到了业务部门，业务部门同样出于自我保护意识，进行了反驳，并在情绪激化下变成了指责。她认为如果一开始项目组在沟通方式上再多注意一些，比如面对问题首先承认自己工作中的不足，然后提出请大家集思广益解决问题，会议气氛或许会融合一些。

    这次会议让董事长极为重视。第二天一早，等大家情绪都缓和下来之后，董事长让总裁组织相关会议，讨论解决办法。最终，他们决定给这个项目三个月的观察期，到时如果问题还不能解决就放弃该项目。此次会议上梳理出了300多条目前系统存在的问题，项目组分析之后发现，这其中很多事项其实是“需求”而不是“问题”。

    “问题我们是要共同面对的，需求是要我们继续开发的。有需求代表我们的业务人员关注我们的系统，他用心了，他研究了”。

    300多项需求和问题在半个月的时间内就被一一解决，三个月后，京博在协同系统上收集大家对系统的新意见。结果，每个人都回复并肯定了项目组三个月来的努力，肯定了ERP对工作的推动作用。这次风波有惊无险的度过，ERP系统得以继续实施。

    “有问题，我们要承认，一定要面对问题，千万不要去掩盖。这个东西是我们自己的，把它做好了自己应用，提升我们的工作和绩效，如果掩盖问题，就是对整个过程不负责任”。京博集团总结这次实施的经验，认为信息系统顺利实施的关键就是所有人要达成共识：这是“咱”的东西，是能为工作带来绩效的东西，是转化成生产力的东西。

    从信息化到信息“化”

    “这次事件我们最大的收获就是如何把项目的实施和对业务的认知完美的结合到一起”。马雪英表示，信息化建设过程很短暂，使用的过程很漫长，他伴随的是一个企业的未来。只有员工把信息化当做“咱”的事情，整个系统的建设、推进和使用才能顺畅。

    “如果定位为你我，我在做，你在用，这个意识带来的是：它（信息化）无非是一个项目，我就是项目实施人员，专业技术人员，项目上完了我就OK了。这样的定位下，推动团队考虑的东西就不长远，也不全面。这样的思维意识引导下项目实用性非常低，因为做项目的人不考虑使用人的感受”，马雪英进一步解释道，“但是如果定位为‘咱’的东西，在项目的推动过程中，所有的人想的都是以后我们怎么用，怎么形成生产力。双方会形成一个合力，我们要去共同建设，然后这个东西才会成”。

[page]    在“咱”的理念驱动下的信息化建设还有一个好处，由于参与者将信息化作为一项重要工具，不断的深入使用，久而久之他们就会形成一种思维方式：遇到问题不是像原先那样考虑派谁去管，而是思考用什么流程、用什么工具可以更彻底的解决根本问题。到这个程度，信息化的“化”才真正实现。

    “化”是一种润物细无声的状态，其带来的力量却不可估量。

    信息化如果真正进入“化”的阶段，谁去推动，用什么方式去推动已经不重要了，因为需要的人，他会主动提出需求，深入应用，不断提出改进意见，到那时管理和信息化才真正融为一体。

    以财务为核心的IT规划

    筹建于1988年的京博公司，经过二十多年的风雨历程，已经发展成为占地面积5400余亩，总资产130多亿元，员工6000余人，集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、生物化工、艺术文化、教育培训、战略投资、置业、贸易等多个产业领域，销售收入过百亿元，利税超十亿元的大型民营企业。

    如此庞大的企业，其信息化系统必然也非常的繁杂。那么作为一个集团型企业，京博是如何做整体的IT规划，来保证全公司信息系统的有序运转的呢？

    据介绍，京博集团的信息化建设可以分为两个阶段。以2008年为分水岭，08年以前各个子公司、各项业务的IT系统基本是独立的，“信息孤岛”的现象普遍存在；08年以后逐步开始进行信息系统的整合，以解决经营决策不畅的问题。为此，京博集团确定了“一个平台、三个中心”的IT整体规划策略。其中，“一个平台”指的是建立一个集团统一的信息应用平台，支撑集团的全部业务应用和管理自动化。“三个中心”则分别指的是报表中心，预警中心，绩效中心。

    这样的设置思路其实与整个公司以财务为核心的管理手段是分不开的。而三个中心的设置更多的是体现了整个集团内控的需要。

    据介绍，由于业态不同，京博集团各个分公司的经营都是独立的，因此其生产运营部分的信息化系统也是独立的。供应链和公共部门的信息化系统则由集团统一管理。

    “我们计划分两步走”，马雪英介绍称，第一步先做供应链信息化，因为供应链是利润中心，也是整个生产中最薄弱的环节，随后再做控股和绩效信息化，接着和财务对接。第二步，是待每个分公司的生产经营信息都各自整合完之后，再做整个集团层面的管控架构。

    目前，京博ERP和BI系统的建设仍在进行中，有几个分公司的ERP项目尚未实施完毕，BI系统也仍处在内部报表和数据分析的阶段，尚未涉及外部数据和信息的整合分析，未来计划将所有业务相关的内容都整合进ERP，并逐步实现通过信息系统进行的全方位管控。到时， 就“不需要天天到现场也可以实时的了解底层数”了。

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