信息中心在现在的很多企业里已经不是什么新鲜的部门了。作为企业的信息化主管，您对信息中心内部是否做到了合理的部门规划呢？

    可能这个问题会遭到很多人的鄙夷：“当然规划好了，信息化工作那么多，有网络，有安全，还有操作系统、数据库，一大堆乱七八糟的工作，不规划如何管理？”

    您说得没错，信息化管理工组的确是一个大工程，因为信息化所涵盖的技术点实在太多了。但是，您有没有遇到过这样的困扰：当某业务部门出现了信息化停滞现象后，负责网络运维的人说网络通畅，应该找业务系统管理人员，负责服务器的人说服务器稳定正常，可能遭受了DDos攻击，应该找负责安全的工作人员，负责安全的人说并未遭受攻击，问题是网络带宽不够所致……，几个信息化子部门互相之间踢皮球，到最后，业务部门的主管领导向公司高层投诉信息化运维工作？

    您是否遇到过，自己的信息化部门的员工，因为不知道业务的权重关系，没有把最重要的事情优先，从而导致了关键业务部门的投诉？

    这些问题在很多的企业内部都出现过，尤其是最近几年，这样的问题更是屡见不鲜。

    应对：以业务视角规划信息化部门

    对此，拥有10多年大型企业IT运维管理外包服务经验的金道公司认为，IT一定要以业务视角来做部门规划。金道高级副总裁王勇表示，不管是IT部门确有委屈，还是IT人员有偷懒的情况存在，这时，CIO需要做的是思考如何改变外部的误解，如何规范内部的工作，如何让IT流程更人性化。即要解决以下几个问题：

    1、IT人员工作量的记录

    2、提高问题处理效率

    3、提高业务部门满意度

    王勇指出，为了达到上述目的，需从以下两方面着手：

    对内，IT部门首先需将原来按照技术、设备类型设立的团队架构转向按照业务、服务来划分。在这个基础上，无论是最终用户、还是IT部门的服务台，都会更加容易地得到支持，IT部门完成从关注技术到关注业务的转变。

    对外，设置统一服务台，建立三层级IT服务体系。在服务台安排专门接线人员，称之为一线。作为IT单一接口，用来统一接收、处理、分派用户所有IT服务请求。对于电话或远程无法解决的问题，需要到用户工位现场解决，这时被派过去处理的工程师称之为二线。更复杂的问题，则用专家级人员，或IT厂商来处理，称之为三线。

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