在Gartner公司CIO研究组的副总裁和研究部主任Dave Aron说：“在一次并购活动期间，你需要真正强大的项目和计划管理；你需要业务管理、跨整个公司的工作流知识；以及经常在IT以外不能得到的那些能力。”Dave Aron正在更新关于在并购活动中CIO角色的一个2年的调查研究。“对于整个并购，IT起了一个主导的作用，这次，我们已经看到了更多的证据。”

    搞清楚CIO在并购中的角色是非学术活动。据路透社报道，与去年同期比较，并购活动增长了18%。从美国的食品行业和零售行业到硅谷公司，正在积极准备交易。并且，根据Gartner的调查，如果他们希望建立一个CIO职位，IT经理需要充分利用。

    Aron说：“对于高级CIO，有许多证据表明，并购能力是他们军械库中真正重要的武器。他们实施并购活动的经验和证据不是最好有的能力，而是高级CIO在他们全部技能中需要的独特能力。”CUNAMutual集团首席信息官Rick Roy对企业在做并购时征求他的同意不抱任何幻想。他说：“你会为这一要求等待很长时间。”

    和该公司的CEO工作很密切的Roy已经形成了一项策略，不仅保持自己在位于威斯康星州的麦迪逊保险公司的运转中，而且也确保在这些劳动密集的交易中，IT组织起到有意义的作用。也是好事情：去年，CUNAMutual关闭了8个并购活动，相比较，正常情况下，CUNAMutual每年会做一个或两个并购。他说，每个一个并购是容易的，从最大的——以上亿万美元运转的——到最小的8百万美元的交易，都是令人心疼的。Roy说，事实上，不用说抵达8的数字，CUNAMutual实际上有过20次交易的记录速度。Roy于作为CTO加入该公司，在成为IT部门的CIO之前，他在客户运维方面工作了两年，领导了一个业务流程再造项目。而不是临时从外面召集起来的一群顾问去处理并购工作，Roy从它的IT队伍形成了一支“虚拟的高效率执行者特警队”，随着交易实现，在短时间内观察，他们可能和来自其他部门的交易对手一起出现流动。”IT团队的一些成员以前就已经从事过并购的工作；所有人都具有人际技巧和能力，从事在交易时经常需要的多种角色。

    Roy说：“我们称呼他们为男民兵和女民兵，因为有时一片刻就是你能得到的所有领导时间。”在最近一次麦迪逊的CEO和CIO们的聚会上，Roy陈述了他的策略。

    根据Gartner的Aron讲，从IT队伍中选拔出一支特警队，像Roy的特警队一样，实际上是区分CIO在并购活动中是否成功的因素之一。

    Aron说：“失败的家伙说，‘我们将保持我们所有的明星员工继续他们的日常工作，并且我们将提供大量的外援使它得以实现。’而成功者说法恰恰相反：‘我们将要为我们的明星员工创建灵活回填，或者通过交易释放他们’。”

    “极需确定性”

    根据15个基于Gartner正进行的调查研究基础上的研究案例，如果CIO希望插手交易，能够在一次并购中尽早显示领导权是一个关键因素。

    Aron说：“一个非常健康的做法——并且另一个区分成功和失败的CIO的行为——是有一个非常早期的如何合并的假说，而不是经典的您需要为所有信息的到来等候数月的推论式IT管理。”

    任何具有清晰思维的CIO能够给企业关于合并如何进展是受欢迎的一个遇见：例如，使用什么合并模式（例如，吸收、平等合并、独立）；需要多长时间；并且最大的风险、成本和结果等等是什么样的。Aron说：“在并购中，人们渴求确定性。那儿没有跨团体的自然的权力体系，因此，如果CIO们可以给他们一些建议、必要的警告或者就像我们在麦肯锡[麦肯锡顾问公司]称呼他们的‘黄鼠狼的话’，这是有帮助的。”

    对于CUNAMutual的Roy，为保持交易的领先地位和优势需要的敏捷性，有一个“并购剧本”是必不可少。他认为，甚至没有做很多交易的CIO们在他们的IT工厂中有这个剧本的元素，包括清单、资产详细目录和应用组合路线图。Roy说：“大多数IT组织没有保持它的组织性，因此他们能够迅速地插手这个材料。我们开始组装我们有的东西，并且当特警队执行交易工作时，我们仔细地捕捉出现在交易中的关键因素，使用非常先进的称为SharePoint的工具。”

    最重要的、关键的是，IT应当尽早介入。因此，CIO如何出现在循环中？在最近麦迪逊的聚会上，Roy提醒他的CIO同行们，交易是“对所有的人。”在CUNAMutual，交易经纪人是首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和业务开发部主管。他说：“我们作为技术领导者的工作就是确保我们把这些关系硬连接起来。”

第四十一届CIO班招生
国际CIO认证培训
首席数据官（CDO）认证培训

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。