现代IT团队的建设需要高质人才，而整个团队又需要IT成员的共同努力。过去，等到好想法通过IT指导委员会、项目规划和设计审查的层层环节，早就过时了。我们可能要花几个月的时间来规划某个技术项目，然后再花上几个月、甚至好几年的时间来实施项目。如今则大不相同：经营战略极具动态性，特别是面对目前颇具挑战性的经济形势。

    几乎所有好的想法都需要通过技术实施，直到采用了敏捷开发方法。

    若使用敏捷方法，软件开发不再经过漫长的项目周期完成。相反，对预期的整个概念首先进行大致定义，然后以短迭代的形式进行开发。一个迭代的持续时间通常不再超过一个月。每个迭代完成后，软件立即发布供人使用。大家使用软件后，确定下一步应该开发哪些功能特性，提供一条反馈回路（feedbackloop），确保优先级最高的功能特性得到开发。

    对此，CIO有两点要求：

    一、IT团队建设

    团队负责人是决定因素

    团队建设的重要性，自不多言。所谓团队，不仅仅是简单个体的组合，而需要凝聚力高、执行力强，就像拳头一样，五个手指抱在一起，才能形成合力，出拳铮铮。而五个手指长短是不一样的，也就是说每个手指都是有个性的，团队是不同个性的组合。

    要形成一个紧密的团队，就要求团队负责人承认人的个性，要有胸怀，按照企业标准、工作标准去选拔成员、培养成员，互相配合。

    团队负责人要有良好的心态，要充分认识到职业生涯的开始，就是自己人生信用账户的开启。每一天、每一刻，都是在经营自己的信用。追求财富，还是追求理想，往往是追求理想，财富就随之而来，反之则不一定。

    如果说，人的生命如果有八十岁，前三十年是从生理和心理上打基础，后三十年是在盖楼，而后面的几十年，则是在远远欣赏自己的成果。

    营造团队建设的氛围，团队负责人要从自身做起，君子周而不比，树立良好的品德，不能有自私观念，不能自以为是和主观武断，不能只做表面文章，虚假不实。

    例如，在信息化项目的推动过程中，企业业务流程制订和调整，需要发挥整个团队的智慧，深入一线，具体了解实际业务，再结合整体的规划，进行流程优化。最终的结果可能与前期的整个方案有很大出入，这时候，就需要团队负责人抛弃自私的所谓“面子”、“威信”的想法，做出正确的决断。

    保持良好沟通

    保持良好沟通以及建立良好沟通方式是团队建设的另一个重点。

    沟通包括两个方面：信息的传递和理解。电子时代，使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，就是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。员工在“线上”进行合作，例如，通过互联网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通方式。

    比如，力诺集团是一个高度分散的组织结构，行业跨度达四个产业——玻璃、太阳能、医药、化工，以及一些辅助性的行业，既有工业也有商业，地理位置分布广，股份结构复杂。

    从集团的角度来讲，信息化方面的工作主要集中在规划、管理、监督和制订相应制度的职能上。

    在具体信息化项目的推动过程中，就需要IT部门及时了解下属公司的热点问题，建立与下属公司相应的信息化管理机构和沟通机制，解决信息化项目是否符合集团的信息化规划，是自建还是外购，项目如何推动等一系列问题。这个虚拟IT团队的建立、维护是需要有一个良好的沟通机制。

    虚拟团队在沟通过程中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大，所以更应该加强沟通，如在项目团队中，利用项目管理工具（如MSProject）加强在项目中团队的沟通。

    沟通方式的选择十分重要。由于电脑等辅助技术的出现，今天的团队成员之间沟通手段更加丰富，如电子邮件的方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。

    另外，它也缺乏情绪的内容，虽然有一些表情标识符号（如：）表示微笑）。最后，它可能是冷冰冰的和非个性化的。

    尽管当今时代具有各种各样的沟通方式，当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者是视频会议。

    建设鲜明的团队文化

    Nokia的成功，被人们认为是强势团体文化的成功：顾客满意、成就、对个体的尊重和不断学习。

    当今，特别是在对于具有技术特质虚拟团队的建设过程中，应当注重建设鲜明的团队文化，并在日常工作和人际交往中进行沟通和贯彻，使团队文化成为流淌在团队内部中的血液。[page]    建设团队文化，首先，要有明确的团队目标和价值观，要明晰团队中的每一个部分、每一个成员在目标中发挥的关键作用和承担的责任。

    其次，针对团队中不同层次的成员，在工作性质、个人期望等方面的需求，设计不同的管理策略。

    在企业里信息化团队的建设，要根据企业的行业影响力、业务规模等因素，来确定人力资源的配备，如果一味追求高学历化，如在具体的网络维护工作上，要求本科、计算机专业固然很好，但是这样的学生，工作一、二年后，一旦度过项目的建设期，到他们该为团队为企业做贡献的时候，往往发生不稳定因素，让团队工作很被动。

    最后，在良好沟通的前提下，体现“上知下行”，避免事事干预，务必做到授权到位、执行到位、督导到位、激励到位、退出到位，营造“公平、公开、公正、透明”的团队文化。

    二、敏捷开发

    IT人员的一大变化在于：如果采用敏捷开发，总是有一个即将到来的交付日期。与此同时，过去拥有私密空间的开发人员可能觉得空间由于两大因素受到侵犯：一是结对编程（pairprogramming），即两名开发人员同时构建同一部分代码；二是集中办公（colocation），即团队成员尽可能地待在一起工作。至于业务用户，敏捷开发方法则要求他们在整个过程中扮演极其积极主动的角色。他们必须与IT人员密切合作，共同确定每个迭代的优先事项。他们还必须每天为IT人员明确方向需要开发什么样的功能。

    敏捷开发优点

    让IT团队改用敏捷开发方法面临的挑战主要在于：克服他们的阻力。IT团队已经习惯于使用旧的开发技术和方法，而且一直用得很成功。此外，他们听说过敏捷开发项目的许多失败案例，于是对此抱有怀疑态度。向业务主管宣传敏捷开发方法的优点同样面临挑战，因为无论是从外面请顾问教我们一套新的方法，还是购买实施这套方法所需的新工具，费用都相当高昂。另外，业务主管们必须接受这个事实：由于IT人员要学习新的开发技术和方法，新项目短时期内需要花费更长的时间。

    于是，我列举了IT部门需要改变的理由：如果我们可以更快地交付优先级最高的功能，我们会得到怎样的好处。我不断重复IT人员能从中得到的好处比如敏捷开发方法可以让软件开发人员不喜欢做的许多单调乏味的任务实现自动化。对代码进行改动后，敏捷开发方法可以自动将代码与其他代码集成起来，并执行事先定义的回归测试。大多数IT专业人员不喜欢手动执行这些任务。

    我也列举出业务部门需要改变的理由：丰厚的投资回报，对提高开发过程效率、更迅速地交付所需功能，以及减少在建项目（workinprogress）总数带来的好处进行量化；敏捷开发方法有望把开发人员的效率提高35%;业务驱动因素可以跟踪分析获得的投资回报等。

    尽管我们有几十个项目团队和几百个开发人员，但我还是竭尽全力，抽时间（曾有几段时间约占我三分之一的工作时间）与开发团队交流，听听他们关注的问题。从中了解到他们对要求严格遵守敏捷顾问规定的做法有抵触情绪。开发人员尤其不喜欢被迫坐在别人旁边结队工作；他们认为自己能够自行决定要不要采用那些开发方法。

    我担心的是，如果我们不遵守这些开发方法，就会错失敏捷开发方法带来的显著效益。于是规矩：每个人一开始都要严格遵守敏捷开发方法，等到他们对这些方法深入了解后，可以稍加改动；等到真正了解这些方法，可以自行决定采用哪些方法。到目前为止，采用过这些方法的人大多决定长期采用下去。

    敏捷开发风暴

    尽管我做了很多努力，但并非各方面都进展顺利。新的团队通常经历四个阶段：组建期（forming）、激荡期（storming）、规范期（norming）及执行期（performing）。我当时并不知道，当你改变了现有团队的基本工作方法，他们会在组建期阶段故伎重演。

    多年来一直协作很好的团队突然开始出现激荡行为，包括态度出现波动、为无关紧要的问题而争论、过度紧张、担心工作过于繁重。如今我在确保这些团队在经历转型过程中，能够意识到这一点：他们需要重新设定规范；需要为此留出时间。

    改变工作最终取得了成效：九个月后，敏捷开发方法兑现了承诺。软件开发的迭代方法提供的反馈回路，让我们可以开发真正所需的功能。原有的瀑布开发方法固有的浪费问题不复存在。由于每天不断地相互联系，以及敏捷开发方法帮助IT人员更清楚地了解业务，敏捷开发方法让IT部门与业务部门的关系更加紧密。

    正如确实会收到成效的任何技术一样，敏捷开发方法大大改变了IT和用户。对于想要把本企业带上敏捷开发这条道路的CIO们来说，有必要重温一下变革领导力方面的最佳实践。最重要的是，要创造一种环境，让你的团队自然地表达他们担心的问题，那样你就会知道什么切实可行、什么需要相应改动。

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