CIO平时少不了要与CEO争论，无论是激烈的争执，还是心平气和地试图说服CEO，让他相信IT问题很重要。出现争论很大程度上是由于CIO无法站在CEO的角度进行沟通，以及CIO和CEO对于如何最有效地花费公司资金存在不一致的看法。

　　要是CIO以前从未向CEO报告过，可能特别害怕与公司一把手争论，这种心情也可以理解。要是到头来发现自己在争论中站错了队，可能自毁前程。

　　但要是CIO认为应避免与CEO发生任何交锋，那就大错特错。不是每个CEO都希望身边人一味附和；有些CEO鼓励争论和异议。

　　以前担任CTO和CTO，现成为IT顾问的PeterKretzman说：“你CIO的职责不仅仅是听令行事。”

　　BillRosenthal是专门培养沟通技能的领导力开发公司Communispond的CEO，他补充说：“更成功的CEO认识到，允许有不同的声音常常让企业经营得更好。”

　　与CEO争执未必到头来都是坏事。与CEO争论，并说服对方（即说服CEO某笔投入会真正让贵企业变得更成功），关键在于了解你CEO的领导力、个性、沟通和决策风格。还要用业务人员的话来讲，一直尊重对方的意见。现任与前任的CIO和沟通顾问们分享了说服CEO的13个技巧，这些都是第一手学到的技巧。

　　1、熟悉贵企业的文化。如果CIO加入了只是IT方面有问题的企业，可想而知每个方面都会有争论，因为他们的CEO在之前的项目失败后，对于开展新项目疑虑重重。

　　缅因州不伦瑞克市鲍登学院的CIOMitchDavis表示，处在失败不断的环境中，CIO可能不得不要应对指导委员会和项目组合管理流程，以便IT开支获得批准。Davis表示，为了赢得这些部门的信任，CIO们必须尊重这些流程，并准备好拿出万无一失的方案，证明为什么需要IT投入。

　　2、了解CEO的风格。有些CEO喜欢大胆冒险，而且对迅速决定引以为豪，而另一些CEO保守得多。IT领导力和项目管理咨询公司Ouellette&Associates的高级顾问LishaWentworth表示，CIO要了解自己面对的CEO是哪一种类型，以便知道采用哪种沟通方法对他们施以影响力。她曾与人合着有《释放IT的威力》一书。

　　Davis知道，自己的老板鲍登学院院长BarryMills是外向、直觉、思考、判断型的人（按照迈尔斯o布里格斯个性类型指数）；这意味着Mills很快就能了解复杂情况，吸引大量信息，并作出决定。因而，Davis知道，得简明扼要地介绍他认为学院应该开展的项目。他还懂重打消Mills在IT方面的某些顾虑：项目对师生会有什么影响？项目会不会让学院发展得更快？项目会不会让学院能够赚到更多的收入？

　　沟通顾问Rosenthal表示，他在一名对什么都说不的老板手下工作过。结果发现，这位老板说不，是为了筛选掉对自己的想法或要求不认真对待的人。Rosenthal说：“我后来才发觉，要说服这个老板，得接受两次回绝，才能让对方听我的想法。”

　　3、用业务人员的话来讲。Polardene公司的CEO兼总顾问NickGoss表示，他发觉CIO与CEO之所以发生争论，是因为没有用CEO的话来讲--他以前担任CIO兼CTO时遇到过这问题。

　　Goss说：“如果你不是用业务人员的的话来表达任何IT开支或项目，会发生两个后果。一是，对方明白不了你的意思。二是，你对CEO的议程来说毫无关系，因为CEO关心的是增加总收入，拓展到新市场，提高股价，降低运营风险，提高公众对贵公司的认识。要是你与CEO谈话，一定要从对方的目标出发来表达你的目标。”

　　比如说，如果你正在证明为什么需要更庞大的IT预算，Goss建议根据各自支持的业务活动，把各项IT成本细分一下。Goss说：“CIO通常按各个独立的IT部分来表述IT预算：数据中心要花这数百万美元，应用软件开发成本要花这么多，人员培训成本要花这么多，维护成本要花那么多，等等。”

　　而是要表明多少比例或数量的数据中心成本支持某个特定的业务活动或成效。对于IT预算的其他部分也要这么做，比如维护和应用软件开发。Goss知道这有一定难度；但他表示，基于活动编制预算可以向CEO证明：IT不仅仅是个成本中心。[page]　　4、说话简短扼要。Ouellette&Associates公司的Wentworth表示，CIO在竭力说服CEO时常犯的一个错误是，说起来长篇大论。她说：“CIO们经常说不到点子上。他们不停地说，CEO可没有时间来听。”

　　要是CIO一个劲地谈技术，CEO会变得沮丧，争论会随之而来。着重表明你想实现的目标、项目成本以及业务成效。如果你的说理让CEO有兴趣，对方会问得更深入，那样你就有机会向CEO提供更多的信息。

　　5、预料到CEO会提的问题。Kretzman表示，IT主管向CEO陈述理由时，看似很明显的问题有时会难倒他们。他说：“我见过技术人员在讨论时根本没有提到项目的任何成本或时间表，因为他们一味关注技术。”

　　他补充说，要准备好回答CEO会提的一些明显的问题，这包括：这个项目需要多少成本？什么时候可以完成？如果我们开展该项目，其他哪些方面得搁置一边？

　　Goss说，他在IT外包公司Digitas担任技术主管期间证明为何要实施防火墙技术时，一个“完全合情合理的问题”让自己措手不及。那个问题是：“为什么我们要花这么多钱？就花80%不行吗？”

　　戈斯说，由于自己没有料到这个问题，所以没法马上回答。Goss认识到，提出该问题的首席运营官想弄清楚：如果花较少的钱用在防火墙技术上，公司可能会遭受多大的风险。Goss从头再搞，他和手下从风险方面重定了方案。后来，Goss的这项投入得到了批准。

　　6、别把CEO所提的问题看作是对你的人身攻击。当CEO的问题让CIO感到困窘，CIO想竭力辩解时，争论会随之爆发。而是要把你的自尊放一边，认识到CEO提问是他的责任。

　　Kretzman说：“CEO能获得今天的地位，是因为思考问题很严谨；而思考严谨的人不会别人说什么、就轻信什么。他们寻找观点中的漏洞。”

　　7、给予CEO切合实际的答案。没有比眼高手低的CIO更让CEO沮丧的了。Kretzman说：“要是自己提出来的问题得不到明确的答复，或者得到的答复没有可信度，CEO会变得很焦躁、很沮丧。如果你说某个项目要花这么多，但总是超支50%，延期六个月完成，那迟早会导致争论。”

　　鲍登学院的Davis补充说，成本和进度估计不切实际还会削弱CIO的可信度。他说：“最好一开始报出合理项目的合理成本，解释为什么要这样，而不是给出不太靠谱的理由。那样，会削弱IT在整个公司和CEO心目中的可信度。”[page]　　8、用合适的媒介传达信息。PowerPoint不会总能亮明你的观点。有时候，你想说服CEO，让他支持企业变化，就得另辟蹊径。

　　比如说，Davis想让人力资源的某些流程（如招聘和工资处理）实现自动化时，就制作了一段视频。他知道，鲍登学院院长不想插手人力资源这块；要说服这位上司，唯一的办法是让他看到业务流程到底有多么地支离破碎。于是，David制作了一段视频，演示人员招聘和工资支付究竟是怎么样一个过程。CIO让鲍登学院的校董会董事看了这段视频，他们同意他上马自动化项目，学院院长很快也同意了。

　　9、让其他人支持你。想驳倒或说服CEO的另一个策略就是，寻求一大批人的支持。Davis曾努力说服上司投资兴建耗资数百万美元的学生信息系统，以取代成本高昂、效率低下的自主开发系统，当时就采用了这一招。

　　他先花一年时间来赢得广大师生的支持，随后他们开始要求院长升级系统。院长还是不为所动。于是，Davis致力于削减项目成本，争取得到校董会董事的支持。三年后，院长看到学院上下都支持这个项目，加上该项目有望带来的所有业务流程变化，于是开了绿灯。

　　10、抓住CEO渴望成功的心理。Davis强调，鲍登学院院长同意实施学生信息系统项目的第二个理由是，这么做会让他在校园备受欢迎，因为这个项目得到了广大师生和校董会董事的支持。要是院长阻止这个项目，很可能会成为整个学院的敌人。

　　11、注意说话的口气。别让CEO显得很傻。要是你觉得讲的话很难被CEO理解，开始变得沮丧，争论就会变成争吵。而争论越夹杂着个人情绪，最后说不过对方的可能性就越大。所以，不妨深呼吸一下，注意说话的内容和口气。

　　Wentworth表示，举例说，别对CEO这么说“你不懂”，这让CEO显得很傻，而是说“我不知道有没有清楚地阐明我所要强调的这个项目具有的优势。”她补充说，这样一来，你把问题揽到自己头上，给了CEO提问的机会。Wentworth强调：“如果你对CEO说他不懂，就不会要求你告诉他更多。”

　　12、拿你的饭碗当赌注。说实在的，为了表明开展某个项目对贵公司最有利，你能抛出的最有说服力的一句话就是，要是项目不成功，你就卷铺盖走人。

　　Davis说：“抛出这番话后，就意味着为总裁或CEO打工的CIO没什么退路可走。这种环境下，没什么借口好找。项目太庞大了，你开展的项目涉及的钱又太多了，你不可能说项目不会成功。”

　　13、知道何时退让。Goss说：“如果你已经用业务人员的话来陈述理由，CEO表示你还是无法开展项目，那就面对现实吧。人家是CEO，反正那是他的决定。”

　　那么，如果CEO对项目、预算或时间表说不，而你知道这肯定危及公司，该如何是好？

　　CEO按照明显过于紧张的时间表，要求Kretzman实施客户关系管理（CRM）系统时，他就辞掉了工作。CEO希望公司一装好CRM软件，就可以开始使用。但没有培训；也没有采取分阶段实施的方法。Kretzman知道，灾难迟早会发生，于是他赶紧离开了公司。

　　Kretzman表示，这个CRM实施项目是个灾难，这家公司到头来抛弃了这套软件，损失惨重。要是他留下来，面对项目失败的结局，肯定难逃干系。

　　Kretzman强调，CIO应该毅然决然地离开注定失败的项目，正如其他主管应该毅然决然地离开从事欺诈活动的公司。他说：“如果企业的法律顾问或CEO被要求对非法活动视若无睹，你肯定愿意全身而退。”

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