每一位CIO常常需要具备多样的专业能力，并拥有多重的身分：创新经营的改革者、团队的组织与领导者、商场策略的设立者、各式项目的掌握与执行者，以及能够随机而动的代理者……等等。也唯有如此，才能在今日瞬息万变、步调快速的商场环境上决断与胜出。

　　事实上，勇于挑战变幻莫测的商场环境，并能迅速与正确的对应与领导，几乎是目前商场上专业、成功的CIO们已拥有的基本能力。这些成功的CIO们曾经历过一连串的浪潮，除了建立、区隔公司与竞争者的服务差异化外，在网路泡沫化时，还要缩减公司不需要的维运成本，带领公司渡过整体经济环境的不景气，，让公司能够生存下来。“当你身为一个CIO，就必须要能够正确管理你目前所拥有的商场资源与工具，尽你所能的让这些资源被妥善运用，发挥其最极致的效益，让它们成为公司的服务范畴。”美国Yahoo总公司的CIO Lars Rabbe，这位Ones to Watch大奖的评审这么表示。（编按：Ones to Watch大奖为CIO杂志与CIO执行协会，每年定期所举办的年度大奖，主要是表扬在IT产业中表现卓着的资深人员，以及未来可能成为企业CIO的明日之星。）

　　这番话是在告诉我们，每位“CIO”所要面临到的种种情境。所有获得Ones to Watch大奖的得奖者们，在他们提升到目前地位的过程中，都曾依商场环境的不同，担任过多重角色：商场策略的设立与提供者、能够随机而动与因地制宜的代理者、创新经营的改革者、各式项目的掌握与执行者，甚至是团队与组织主要策略面的经营领导者….等。

　　但就在这群得奖者中，仍有许多人的成就特别非凡，至今仍对?IT领域有重大的影响力，为了再次表彰他们的贡献，CIO也特别设置了“Ones to Watch 卓越成就奖”，目的即为表扬这些在IT业界具备“特别卓越”贡献的得奖者。经由审慎的评估，仔细审核这些入围人选们在各领域的实际表现，CIO杂志与执行协会从20位“Ones to Watch大奖”的入选人员中，选出5位有资格获此特殊荣耀的佼佼者。

　　当整体商业环境逐步变化之时，身为企业的领导者们也必须要能够因时制宜、伺机而动，做出逐步的应对与解决方式。

　　请试着回想二次世界大战时的英国首相Winston Churchill（邱吉尔），或是面对911恐怖攻击的纽约市长Rudy Giuliani（朱利安尼），“这些卓越的领导者们必须因时制宜，时时刻刻调整自己的方式与步调。”Center for Creative Leadership的资深课程主委 David Berke如此说道，他进ㄧ步解释说：“身怀不同绝技的领导者都有自己的舞台，因为有些人就是对某些事情特别擅长。”

　　“今日有哪些需求，将会快速造就未来的领导者呢？”根据Nixon Peabody华盛顿律师事务所CIO与评审委员会的成员Barbara Kunkel的说法，“不断创新”的需求，以及“全球化竞争”的刺激，将会让更多优秀的领导者在这样的时代中出现。

　　Kunkel表示，她一直在寻找有潜力的IT领导者，这些领导者必须懂得应用创新科技来帮助他们的律师事务所，以便在高度竞争的商业环境中，取得竞争的优势。但是，她也认为，“创新”并不一定需要来自于第一流的科技，或是非常出色系统。有的时候，“创新”其实是一种“小智慧大发现”，也就是说，可以针对现有的方法或是应用，直接以新的方式，套用到现在的系统或是商业流程之中。Kunkel说：“事情就是这么简单。”

　　随着经济持续地成长以及竞争的白热化，企业对于IT的需求也是在殷殷期盼。技术部门必须提供真的具有价值的解决方案，而且他们提出解决方案的时间，也必须要非常迅速。这就表示，要与公司内外部的利害关系人、投资人以及技术部门的员工紧密与合作，建立起对于IT工作方面的关系与信任，以利于相关人员专注在提升原有的商业活动上。基于这个道理，“优良团队的建立”对于未来CIO来说，便是一项刻不容缓的任务。知名汽车集团DaimlerChrysler(戴姆勒克莱斯勒)的CIO，也是Ones to Watch大奖的评审之一Sue Unger就表示：“我所要寻找的是一群有着旺盛精力的工作团队，而我相信这样的团队，绝对不是看看履历表就可以找得齐的。”

　　现今技术部门的成员，都必须具备有大师级的功力，才能够有效协助企业在面临难关时，依然具备有市场竞争力的优势，运用IT技术与商业行为做紧密结合，领导大家迈向一个全新的方向。因为要改变大家原本做事的方式，就是需要一个能够随机而动、因时、因事制宜的代理者，而这真的不是一件简单的事。美国最大的医药服务提供商AmerisourceBergen 的CIO，同时也是Standout卓越成就奖的得奖者Tom Murphy就说：“你必须要培养出不轻易受到情绪影响，能够就事论事、因事制宜的能力。”

　　未来的IT领导者，仍然会依照他们所领导的项目是否成功，以及做了哪些的贡献，而被人们评断他们“成就”；“项目管理”也依然会是CIO之间热门的议题。根据CIO杂志在2006年，针对CIO的现况所进行的调查(State of the CIO，)，“库存压力”也是CIO所必须要面对与跨越的挑战。知名汽车集团戴姆勒克莱斯勒的CIO Sue Unger，就打算以小型IT项目的方式，培养她团队的明日之星。“你很难遇的到璞玉，但是你可以藉由一些小型却又具有挑战性的任务，磨练这些未来的明日之星，我们不但需要有天份的人，同时我们也要看到他们在现实的环境中不断地成长。接下来，你就可以再分配给他们越来越大的项目，让他们执行。”

　　在现今“高阶主管”的养成术中中，这些高阶的种子职员，应该要具备3项基本的功夫：“商业流程的知识”、“策略性思考”，以及“积极主动的沟通技巧”。Unger也非常认同这些观念：“的确，这些都是CIO必须具备的能力。要懂得用商业用语去沟通，了解其中的商业性问题，还有就是IT到底是帮助、还是加速恶化所要解决的问题….等等。”

　　幸运的CIO，若是有机会带到一位有天赋的IT经理，并且依照上述的方式来训练，这位CIO必须要做2件事就是：帮助这位经理拓展他的技能，完成做为一个“领导者”的训练，并且还要懂得如何驾驭这样的IT经理人，让他能够善用他的长才，以协助IT在商业运作中发挥最大的价值。

　　“最重要的，就是这些培育中的高阶主管种子们的特性，要跟公司的商业策略保持一致。”创意领导中心的资深课程主委Berke表示，他继续补充：“定期与这些员工沟通，以便你能持续地向他们强调，你所要找寻的领导者应该具备哪些的条件。这样的沟通也可以确保你正在培养的人才，是真正有机会在未来成功的潜力新秀。”

　　下面的段落可以快速的让你洞悉创新经营的改革者、团队的组织与领导者、商场策略的设立者、各式项目的掌握与执行者，以及能够随机而动的代理者等，应该具备何种特质。[page]

　　商场策略设立者

　　在Rick Broughton要告诉你关于ERP的解决方案、或是他预想的商业智慧系统发展之前，他所要先跟你谈的是：他做过的事情之中，到底哪些是最重要的。Dunkin' Brands的IT策略总监 Broughton表示：“对我们而言，重要的事情其实显而易见，一点也不困难。因为我们就是在卖甜甜圈、咖啡跟冰淇淋。只要记住这些就对了。”Rick Broughton是Standout大赛中，“杰出商业策略设立者”奖项的得主。

　　（编按：Dunkin'?Brands为全美知名的餐饮集团，除了经营全美最大的甜甜圈连锁店Dunkin'Donuts与咖啡店之外，还有三一冰淇淋、Baskin?Robbins和ToGo's三明治店。）

　　Broughton每天一进入Dunkin' Brands的办公室，他所最关心的事情，就是制定如何让他们的IT技术，能够有效提昇销售业绩以及产品品质的策略。“IT的商场策略设立者，就是要确认IT技术可以跟公司的商业策略合而为一，而不是只有提供单纯的最佳技术，但却对于公司的业务毫无帮助。”Dunkin' Brands的CFO Kate Lavelle这么说道。

　　谈起Rick Broughton的表现，他更是给予高度的肯定：“Rick的确让我们公司IT的技术策略，能够有效地配合着商业的策略来进行。”

　　不过Rick Broughton的天赋与才能，即将再次面对挑战。Dunkin' Brands正在积极准备大幅在美国西部扩店。

　　而这个策略乃是由美国及欧洲增长型收购投资公司Thomas H. Lee Partners、美国收购集团Bain Capital Partners、以及美国卡莱尔(Carlyle Group)投资集团等3家公司，在2006年以美金2.4亿收购了Dunkin' Brands之後，共同组成的新经营团队所主导的。

　　而这项扩张计划即表示，Broughton跟IT部门将会被要求为这些新上任的经营者，提出最好的商业智慧系统。Broughton也必须确保下一阶段的ERP系统，将可以跟上发展迅速的新公司组织，并且带来超高的效率。

　　Broughton忙于这项极富挑战的任务，他对IT非常了解，但是要有策略性地思考，并且运用商业用语进行沟通协调，他得在工作期间内尽力去培养这些商业发展、商业运作、行销业务….等技巧。然而Broughton做到了，他把这样的心态带入了他的IT工作之中。举例来说，他创造了“商业智慧领航委员会”，这个组织肩负起思考全公司新产品的重大任务。这个委员会由各事业处的领导者、CFO、法律顾问，以及具有专业知识的高阶主管们所共同组成。其中只有2位IT职员、一位IT项目经理以及技术专家，在委员会讨论到“IT技术可以如何支援新产品”的过程时，才会参与会议讨论。过去IT技术人员总是藉由商业智慧系统中所收集到的资料，主导整个会议的讨论过程。Broughton说：“这样一来，IT技术部门就不会再主导决策了。”

　　在2004年该公司规划设立espresso产品线时，这样的流程的确非常顺畅，加速了该产品线的诞生。一开始，IT部门的员工提出了商业智慧系统所测量出的数据，如espresso的平均销售数字，以及曾经有多少位顾客消费了espresso等等。然而根据商业角度的建议，应该是要观察，当这些顾客购买espresso的同时，其他产品的销售量是否有因此增加或减少。

　　藉由这些数据资料，Dunkin' Brands公司得以确认，espresso产品到底是会帮助其他相关产品的销售，或是会导致其他产品的衰退。但事实证明，espresso产品不但提升了公司在下午与晚上时段的销售量，同时也提升了食物的销售。

　　Broughton解释道：“我们所发现的状况其实是正确也很有帮助的，但是如果只考虑到技术层面上的数字，而忽略商业上的相关考量的话，这些数据对我们的意义就会大打折扣了。”[page]

　　致胜关键：

　　必需学着以商业角度思考所有的事情，而不是说：“这是IT部门的任务，而且我们就是要这么做才可以。”换言之，应该要问：“业务推广上所与遇到的问题与考量为何？我们应该要怎么做，才能够提供有效的协助？”

　　创新经营改革者

　　当一个创新经营改革者，并不只是提出一个见解独特的科技解决方案而已。而是要把自己定位成一块强力海绵，努力地吸收所有可以帮助经营者的创新想法。

　　“创新经营改革者”是全美国最早的天主教学校，乔治城大学法律学院（Georgetown University Law Center）的CFO David Greenberg，描述该校CIO Pablo Molina时所用的字眼。Pablo Molina同时也是Standout大赛中，获得“创新者”奖项的佼佼者。Greenberg忍不住地称赞道：“Pabloy总是可以把大家都聚在一起，共同为法律学院发想出一些新的点子，他真的是一位领导先锋。”

　　Greenberg说，由于科技上的创新，让乔治城大学的法律学院能够从激烈的竞争中脱颖而出，并让该学院立足于美国顶尖法律学院的排行榜上。Molina将他在创新科技应用上的天赋，用来帮助学生学习与教师教学的事务上，这使得乔治城大学的法律学院有着与众不同的竞争优势，并且让申请入学者的水准不断提升。

　　Molina发展出一套应用程式以及资讯架构，例如远距教学课程、网路课程教学系统、广播课程教学系统，以及多媒体服务….等，让法学院的学生与教师们有着更便利的互动与授课模式。Greenberg表示，有些应用的研发甚至远远早于其他大学，这使得乔治城大学的法学院能够稳坐U.S. News以及World Report全美法学院的前15名。

　　Molina的创新决策之一，就是建置学院内的无线网路，而这也是全美的法学院中，第一间建置院内无线网路的学校。无线网路的建置提供院内师生便利的网路连线环境，不但可以方便地连接到校园内部网路（Intranet），同时也可以很迅速地连接到网际网路（Internet）。Molina表示，由于资讯取得与交换上的便利性的大幅提升，院内无线网路的建置，有助于院内师生的互动，并且创造一个便利的社群，吸引许多想要申请入学的新生前来造访。

　　在与Greenberg及其他资深管理者们一起工作的期间，Molina也主动提出为法学院建置电子商务（e-commerce）网站的发展计画，这个方案中包括了线上管理者入口网站、校友会交流与捐赠网站、新闻管理系统，以及注册系统等等。这套系统为学校创造了价值数百万美金的营收。

　　Molina持续不断地大量阅读与研究新的科技，同时也持续地与师生们进行沟通，以了解师生实际上的需求，以期能够提供最适合师生使用的产品与服务。Molina解释：“你必须要大量阅读，并且要有创新的思考方式。但是创意并不是天马行空的想像，你必须了解实际上使用者们真正的需求。”

　　致胜关键：

　　藉由评价那些质疑传统运作方式的人，多多鼓励创新性的思考，以及非传统性的点子。这将会引导出在标准的业界案例之外，更多直接有效的成功报告，如此一来，才能从新科技的发展中，获得最大的策略优势。

　　随机而动的代理者

　　当只有自己一个人想要做一些改变的时候，的确有一点孤掌难鸣。美国最大的医药服务提供商AmerisourceBergen投资部暨程序管理部副总裁Perry Sandberg，就因此从来不想尝试靠一己之力改变现状。然而，他却是Standout大奖中，“随机而动的代理者”奖项的获奖者，这代表的是，他不但建立起沟通的桥梁，同时他还得到了舆论的支持。

　　当Sandberg在2005年1月份初，到这家医药服务供应商任职之际，这家市值540亿美金公司的IT部门，在其他所有部门中的评价是最低的。当时IT部门还有超过1,800件的项目要执行，但是IT部门的员工却少有机会，能够从商业部门的领导者口中，得到相关的讯息或是需求，然而，这却是最重要的一点，反而是受人忽略。IT部门回应各部门所提出需求或是支援的要求，最常的说法就是：“做不到。”因此，这家美国最大的医药服务提供商极需一位能人，能够带领公司早日脱离这样的泥沼中，而且还让其他部门认为，IT部门是商业发展上的一个协力部门，而不是一个阻碍。而这样的任务，需要一个专业的人士来担任。

　　要改变公司内部既有的文化，需要彻底地接受所有部门所提出的需求与建议。因此，Sandberg上任後的第一件事，就是建立一个称为“商业机会评议委员会”的重要程序管理小组。成立这样的小组目的，是在让商业部门的高阶经理人参与并决定，哪些是可以帮助公司的营收，因此最应该优先执行的IT项目。藉由这样的决议过程，委员会有效地列出项目的重要顺序性，并减少了堆积的项目，并且也将项目做了适度的合并，以期达到更高的执行效率。到目前为止，这个委员会已经收到225件项目的要求，而其中有42件项目已经被委员会批示进行。

　　Sandberg也说服了那些多疑的高阶经理人，每个月至少要固定跟他开一次会，以讨论出哪些项目发挥出了最大的效益。为了要说服这些高阶经理人，让他们愿意配合开会，Sandberg回忆说：“我一个一个的问他们，难道他们不想帮公司争取最大的利益吗？当提到以公司为主的大方向，就不会有人反对我所提的想法了。”现在，IT部门已经不再负责决定项目执行的优先顺序。取而代之的是，各个营业单位必须争相争取他们的项目，以便能够被委员会批示准许。现在这家公司不再追求任何无法发挥商业效益的项目，而且每一个高阶经理人都要对IT项目负责。

　　但是，改变是双方面的。不仅只是商业政策必须要改变，IT部门的做法也一样需要改变。IT部门过去拒绝的习惯必须要连根拔除。“我告诉我的下属们，不要再说拒绝的字眼了。当有人来找我们，告诉我们他所需要的事情，我们必须要回答他，这主意不赖，但是请先思考商业导向的案子。”Sandberg解释说。

　　该公司的CIO Tom Murphy则表示，Sandberg温和却很有力的手腕，让他很自然地就能够找到属于自己的方式，带领大家往新的方向迈进。Murphy对于Sandberg得以成功改变公司内部原有的文化，给予高度的评价：“他有一种能力，可以让人愿意改变原来做事的方式，但同时又让人觉得很轻松愉快。”

　　Murphy说道：“他是一个政治家，他有一种与生俱来的耐心，以及移情转化的能力。他可以证明给你看，改变能够帮上多大的忙。这种能力是无价的，因为IT部门永远都要面对改变，也都在处理改变。”[page]

　　致胜关键：

　　改变有一定的风险性，因此如果想要安定人心的话，必须先跟部门的人谈谈，让他们了解到，有风险并不等于失败，同时也要避免部门内无谓的猜测，影响到大家的士气。

　　项目的掌握与执行者

　　美国国税局（Internal Revenue Service，IRS）企业服务部的助理CIO Linda Gilpin称Gina Garza为“4倍的威胁者”，因为她表现出一个未来CIO所应具备的5大条件中的其中4项，但是Gilpin补充说，Garza在项目执行上的表现其实更为亮眼。因此，美国国税局中专职负责商业整合的助理CIO Gina Garza赢得了Standout大奖中“项目的掌握与执行者”的奖项。

　　Gina Garza的存在，对美国国税局来说，无疑是件好事，现在美国国税局正在进行系统的第三次现代化，该系统负责管理2亿美国民众的税务表单。在90年代末期，不善的项目管理，使得之前的系统现代化失败，而那次的失败，浪费了超过30亿美金的公帑。但是自从Garza出现之後，根据美国政府责任署（Government Accountability Office）的评估，美国国税局大大提升了2006年的报税效率，尤其是电子报税与线上报税的部份。Garza与她所领导团队，在这两个系统的应用成功上，扮演了举足轻重的角色。

　　Garza是因为她在美国国税局工作期间，所表现出的商业项目执行的能力，而受到奖项的肯定。她采用专家与项目经理们一起合作的方式，以取得项目执行过程的基本需求。当她调到IT部门之後，她依然采用原本的做法，并且将之应用到研究中心（Centers of Excellence），这是由40位项目管理专家，与一些外部专精于生命周期管理、或是成本预估的约聘人员所共同组成。只要美国国税局4个税务单位中的任何一个有项目的需求，研究中心就可以根据项目的规模大小，提供一位或是一整个团队的专家予以协助。

　　项目经理人的天性就是“不愿意放弃控制项目的每一个环节”，因此，“这是一个很难使人接受的方式。但是只要采用过这种模式的人，都会给予极高的评价。”Garza表示。

　　为了要建立这种模式的可信度，Garza 转而寻求相信她能力的同事，希望他们可以在店里面试试看她的方式。举例来说，去年Garza与一位项目经理共同合作，希望能够如期发行美国国税局第三版的电子报税项目。Garza提供了一位成本预估的专家，以确保能够以电子化方式报税的第三版系统中，所跑出来的税务数字都是合理的。电子化方式报税，目前已经是美国国税局的成功案例之─。2005年度的报税期间，有几乎2/3的民众采用电子化方式报税。

　　Garza 表示，IT人员如果想要成功地做好一个项目，“清楚的远景与目标”，以及建立一个“优秀的团队”，绝对是有必要的；同时，还得利用已证明过的过程，设计优良的解决方案。她进一步补充道：“你绝对不是在过程中学习。”[page]

　　致胜关键：

　　在主要的项目完成前，“墨守成规”是无法让项目提升到更高的层次。但请切记，有弹性的做法是制胜关键。要了解什么是不能够让步的（例如，获得安全性认证），以及哪些是不重要的部份（例如，过渡性计画）。

　　团队的组织与领导者

　　美国的监狱系统是一个你绝对不会想到，会有人愿意投入进行重建，以改善过去种种弊端的IT系统。然而，这却是美国Holiday Retirement的CIO Steve McDowell发掘他的副手Tonya Ruscoe的所在之处。Tonya Ruscoe是Standout大奖中“团队的组织与领导者”的获奖者。

　　Ruscoe自身并不是一个受刑人。事实上，她甚至不具备任何传统IT的科技背景。在加入美国Holiday Retirement公司之前，Ruscoe是Corrections公司奥勒岗部门（Oregon's Department of Corrections）的项目经理，而她曾成功地改善系统重复犯错的比率，从1999年的33%，降到2002年的29%。她与公司内外部投资经营者一起共事，更正与解决相关的系统错误状况，并大幅提升系统效率的工作能力，吸引了McDowell的注意。McDowell因此邀请她来讨论，“团队的建立”是否可以帮助美国Holiday Retirement公司的IT部门，这个部门虽有许多有天份的经理人，但是他们彼此间在工作上的沟通却不甚流畅。如此不顺畅的沟通，对于公司本身服务面的持续维持，或是商业策略上的延伸发展，都造成了一个相当不利的状况。同时，经营退休社区的人也面临了另外的挑战－以人为尊的Holiday Retirement，内部的公司文化低估忽略了科技的重要性。CEO虽然有电脑在办公桌上，但是却很少使用它，更惨的是，该公司的COO甚至连半台电脑都没有。

　　McDowell 说服了Ruscoe加入他们，并且以改善Holiday Retirement的IT环境为首要任务。Ruscoe加入之後，她开始研究团队间的关系，并且采用她之前的经验发展出一套程序，以教导IT员工“团体与小组”间的差别。这个部门充满了许多有天份的员工，而这些能力卓越的人员，在过去IT服务的各项领域上都有出色的表现，例如是网路环境管理，以及服务台的协助….等。过去因为Holiday Retirement的组织规模不大，因此原先执行的流程尚称顺遂，但是随着计划的快速成长，现在该公司需要一个可以帮助他们同步IT服务，并且改进与其他部门沟通流程的科技小组，这样才能达成商业价值与效率的目标，也才能在退休人士的差异化市场中，赢得最後的胜利。

　　Ruscoe 为IT员工规划出一个整年度的方案，包含每个月两个半小时的团队合作课程，同时员工也要参加考试以及角色扮演的活动。虽然有很多公司每年都会固定举办类似的活动，但Ruscoe表示，这个方案与众不同之处，就是要把每周上课所学应用到每周的固定会议中。Ruscoe进一步解释说，藉由了解人格特质，经理人才能更加了解，如何与每一个部属进行沟通。

　　Ruscoe现在正致力于让IT部门提升其内部客户服务水准，以及改变公司同仁对于科技的看法。IT已经发展出一套与任何服务都相关的沟通计画，举例来说，如果服务台的电话接不完，IT部门这时候就该插手，并且仔细分析问题到底出在什么地方。McDowell解释说，“如此一来，我们得以发现真正的问题，而且提升我们的客户服务。”

　　IT部门的评价，也因为这样的改变而有所提升，Ruscoe说道，“其实任何事情都跟IT有关。但是这样的进步是因为人们沟通情况的改善，而不单只是因为导入科技系统。因此，你必须要改善人们共事的状况，藉此改进你所使用的科技效率。”

　　致胜关键

　　以改善沟通流程来培育个人的发展。这需要花相当多的时间与努力，而且会是一个长期在职状态的方案，以期强化个人在课程与练习中所学到知识与技巧。

　　Dunkin’ Brands 的IT策略总监Rick Broughton 说：“商业策略应该是你的思考重点，然後你要问你自己，在这样的前提之下，IT技术能够帮助你、或是你的公司做些什么、改变些什么。”

　　乔治城大学法学院的CIO Pablo Molina建议：“在开始建置任何一个IT技术之前，请务必先与你的委托人或是顾客谈一谈，以了解他们真正的需要到底是什么。”

　　对于美国最大的医药服务提供商AmerisourceBergen投资暨程序管理部副总裁Perry Sandberg来说，“操控改变”就是建立沟通的桥梁、创造一致的舆论。

　　一个强大的团队，以及经过实务验证的流程，乃是项目的致胜关键。

　　─美国国税局企业服务部助理CIO Gina Garza。“你必须要先改善人们共事的状况，藉此改进你所使用的科技效率。”

　　Holiday Retirement副资讯长Tonya Ruscoe表示。

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