一家医院的医疗信息系统（HIS系统）动辄有20至30套子系统，最多的甚至有50套，可以想见开发一套完整的HIS系统是一大挑战。然而，台北市立联合医院（联合医院）信息室主任黄银壮的任务却是，要在短短2年内，一口气为底下8家院区，量身打造一套共用的HIS系统，这可说是公家医院少见自行开发的浩大工程。

　　原先台北市共有10家市立医院，虽然同样采用大同公司开发的同套HIS系统，但是都各自将系统调整为符合院内流程，故拥有不同的系统架构。在2005年时，台北市立医院为了实现“1家看诊，10家服务”的理念，先将独立经营的10家市立医院改为联合医院底下10家院区（后来林森院区与中医门诊合并，和平与妇幼院区合并后，目前共8家院区），信息部门则提前于2004年进行信息平台整合，将10家医院异质性的资料库及资料内容，进行业务流程标准化及代码统一化，让各家院区各自修改医疗流程与系统架构，来与其他院区的医疗服务串连。

　　此外，联合医院整并了各院区的信息部门，在中兴院区的院本部正式成立联合医院信息室，集中提供IT服务，各院区仅设有信息组及委外人力，负责院区前线的IT服务管理，或是直接联系院本部信息室的咨询窗口，来解决更复杂的IT问题。

　　10家医院的医疗流程互相整合，信息架构也走向集中化之后，系统仍不时因为要整合流程或健保制度调整，而需要修改。黄银壮表示，由于每次修改都要交由委外厂商执行，不仅耗费成本、解决问题的速度不够快，而且长期而言，信息部门无法自己掌握技术核心，较难贴近医院需求。

　　所以，3年前联合医院打算重新开发新一代HIS系统时，放弃高成本且客制化程度较低的委外方案，决定自己掌握核心技术，重新培养开发人力，自主开发HIS系统。

　　黄银壮表示，联合医院曾经衡量委外和自行开发的成本效益，由于系统需要更深的客制化，如果委外给大同公司重新开发一套HIS系统，初期建置成本高达上亿元；如果自行开发，只要花一半的成本，加上核心技术掌握在自己手中，解决问题的速度及维护工作也不会受限于厂商。

　　找出流程关联性，串连8院服务

　　已使用多年的旧HIS统是以COBOL语言撰写而成，联合医院考量到现在使用COBOL的IT人才越来越少，容易造成未来维护工作与培养IT人力的困难，促使联合医院改采用.Net平台重新开发HIS系统，来导入新的操作介面，并增加8院服务的连结性。

　　在规划系统架构时，黄银壮首当其冲的挑战是，必须整合8院医疗流程，用IT将医疗服务串连起来，让医师可以在HIS系统上，查询该病患在其他院区的就诊记录和检验报告。

　　黄银壮表示，先前10家市立医院也是采用同套HIS系统，再各自修改架构，让其他医院的服务能相互串接。如今，新HIS系统则要重头研究每家院区之间的医疗流程，量身打造一套适合所有院区使用的系统。

　　比喻来说，旧系统就好比同一种款式的衣服给10个人穿，每个人再根据自己的需求修改尺寸，并保持与他人的关联性；新系统则要同时检视10个人的尺寸需求，一口气做出一套10个人都能穿的衣服，这就是此开发案最主要的难处所在。

　　因此，新HIS系统如同新衣服，必须找出不同院区在医疗服务流程上的差异和关联性。现在联合医院旗下共有8家院区，包括了5家综合医院，以及3家专科医院，由于各家专科医院的属性不同，流程也有差异。

　　举例来说，病患在某院区看诊后，可以去其他院区拿药，不过，并非所有院区都能提供病患所需的药，因此，HIS系统还要能自动提醒病患只能在其他哪些院区拿药。

　　又如，一位住院病患在A院区结帐之后，转到B院区继续住院疗程时，HIS系统必须将该案例视为转床。黄银壮表示，诸如此类的例子都要仰赖HIS系统找出各院区流程上的关联性，才能将各院的服务串连起来。

　　虽然8家院区的前端服务必须串连，但后端的财务收入仍要维持独立营运。也就是说，联合医院针对单一病患申请健保费用时，健保会将该病患在不同院区的看诊行为，视为同一件医疗案例，只会对该案件，给付同一笔医疗费用。因此，HIS系统当中的健保申报系统必须再将该笔费用分拨到不同院区，单独计为各院区的收入。

　　除了系统架构之外，一间公家医院自行开发HIS系统，也会面临不少挑战。黄银壮所面临的是，必须遵循公家机关的程序招募开发人才，而且上层单位要求在短短2年时间之内，新HIS系统就要能上线使用。

　　公家机关凡事必须依法规行事，在IT人才招募上，较缺乏弹性，很难透过公家机关正式的考试制度，招募到具备公务员身分的IT人才。所以联合医院改以约聘的方式招募，黄银壮表示，这样较能够弹性调配IT人员的薪资、工作内容与工时长短。

　　不过，公家机关透过约聘的方式，很难招募到已具备医疗系统开发能力的人才。因此，黄银壮会选择意愿较高的IT人员，给予他们共同开发新一代HIS系统的使命感，期许他们能够在开发的过程中，不断累积该领域的关键能力，赢得一份成就感。[page]　　使用单位应该站在企业整体营运角度思考

　　联合医院开发团队设定的上线时程是，2年内让新HIS系统导入第一家院区。黄银壮表示，他曾经预估，如果以新语言和新人才重头开始建置HIS系统，要达到目前旧HIS系统的所有功能，也需要4至5年时间才能完成。为了要将系统开发的时间缩短至2年，黄银壮分别从流程与技术两方面来加快开发的脚步。

　　在时间紧迫的情况下，信息部门在面对众多使用单位的意见时，必须有所取舍。联合医院信息部门一次要面临8倍数量的使用单位，光是整合各院区的不同使用意见就花了不少时间。黄银壮表示，8家院区光是讨论系统的设计架构，就花了半年，如果某院区原先的医疗流程不同于其他院区时，就要尽量变更流程，来配合新一代HIS系统，不过，使用单位可能会因而反弹。

　　黄银壮认为，信息部门主管要站出来让使用单位了解：所有单位都应该站在医院整体营运的角度思考，以多数人的需求为优先，而不是一味要求信息部门同时满足所有需求，如此，才容易取得使用单位的共识，让医院整体能够更有效率的开发新系统。

　　不过，由于8家院区属性不一，如果流程因为医院属性而无法修改，HIS系统就要能够同时支援多种作业流程。例如，松德院区以精神科病患为主，医师通常一次给予1周的药量，而其他综合医院院区则以急性病患为主，医师只给2至3天的药量，在无法修改流程的状况下，HIS系统必须同时支援两种给药方式，可能是HIS系统同时提供2支程式，或同一支程式同时提供两种功能。

　　60分系统先上线，再逐步增进至100分

　　另外，联合医院信息部门先挑选出维持医院运作的基础系统有哪些，先着手开发这些基础系统，让新系统在上线之后，即使不用旧系统，也能维持医院的运作，至于可以人工代理的流程，就先延后建置，等信息部门导入基础系统之后，再陆续补齐其他子系统和功能。

　　黄银壮这么比喻，假设每家医院预设最终上线运作的系统为100分，那么初期上线的系统就先做出60分，来维持医院的基本营运，之后再逐步增加新功能与系统，并纳入使用单位的意见来修改系统，达到最后100分的目标。

　　这些维持医院营运的基础系统有两大诉求，分别为医疗流程不受影响，以及影响财务收入的健保申报不会中断。联合医院按此标准来检视各院区的流程，可归纳出几项基础系统，包括门急诊、住院和健保申报系统。

　　以门诊为例，门诊系统涵盖的流程包括了，从病患一开始踏入医院之后的挂号、医师的诊间医令、开药或进行检验、以及最后的批价与健保申报工作，因此，这段流程中所涉及的诊间医令、检验、健保申报等子系统，都算是基础系统。

　　除了在流程面要有所取舍之外，黄银壮也在技术面下了功夫。他在进入联合医院信息部门时，设立了标准开发流程，其中包括用于程式开发的范本（Template）。这些范本为不同用途类型的程式，建立基本的程式框架，像是命名及程式撰写的规则，开发人员可针对某系统的特殊流程，直接在范本程式上增加所需的功能元件，就能快速开发出新的程式。

　　采用范本开发的程式的另一项好处是具备一致性，如果信息部门发生人员异动，其他IT人员可以立即接手管理；前端系统的操作介面也能更一致，使用者可以更快熟悉系统的操作方式，更快地上手。

　　黄银壮说：“系统刚开始使用的时候，才是系统开发的开始。”今年7月，联合医院新一代HIS系统将于中兴院区正式上线使用，目前已开发出新版门诊、住院和健保申报系统，后续会再根据使用者的意见和使用状况，花6个月的时间进行修改，同时补强HIS系统跨院区查询病历资料的功能介面。

　　明年后，HIS系统将会导入第二家院区，测试HIS系统的跨院区查询功能是否完备，并于后续1年内，陆续导入其余所有院区，届时前两家先上线使用的院区，还可以派柜台人员和护理人员，前往其他院区指导如何操作新系统。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。