日本Sony集团网际网路事业So-net的台湾分公司台湾硕网，承袭了日本母公司的管理风气，按照标准流程制度行事，但不失开放弹性。台湾硕网资讯技术处协理杨凯雄表示，台湾不少IT厂商无法长久生存的原因在于，业务单位和IT之间欠缺管理制度与沟通互动，因而难以因应IT产业的瞬息万变。

　　IT贯彻品质、稳定度和导入速度三大原则

　　2008年全球面临金融风暴，导致许多IT厂商关门大吉。身兼网路服务供应商（ISP）和网路内容供应商（ICP）的台湾硕网借由IT升级，反而使营收正向成长。“公司有没有赚钱，CIO需要负相当程度的责任，在做任何IT决策时，CIO不能单从IT的角度，而必须考量公司整体发展方向和未来市场变化，才能做出对的IT决策。”杨凯雄说。

台湾硕网资讯技术处协理    杨凯雄

　　台湾硕网IT与业务单位密不可分，IT部门分为帐务系统、网路服务与网路营运中心（Network Operations Center，NOC）、服务发展、系统整合和资讯安全等5大部门，每个部门各别指派一位主管，每周进行一次会议，由杨凯雄统筹各部门的专案进度和提案后，再以“非技术”的语言，向业务单位沟通，说明IT的作法与目的。

　　杨凯雄在电子邮件签名档显示的座右铭：“You cannot improve if you cannot measure.”（你不量化，就无法进步），说明了他会利用数据向业务单位说明IT的成效。他在向业务单位提案时，会列出该专案的优缺点，加上时间和人力等资源，借此展示投资成本和预期达到的效益。例如，投资100万可以提升40%系统效能，以数据作为IT促使企业进步的证据。[page]　　举例来说，自2009年开始，台湾硕网因应客户资料量持续成长，陆续升级电子邮件服务器、储存设备、帐务系统、门市系统，以及大型资料库管理与优化等，并透过IT与业务之间弹性的沟通流程，轮番推出创新服务网站，使会员数继续扩增为160万人。杨凯雄表示，不仅业务单位要冲锋陷阵拼业绩，IT提供的品质、稳定度和导入速度，也是影响业绩发展的重要因素。

　　以品质而言，台湾硕网导入关键绩效指标（KPI），分别依据个人、部门、分公司和公司整体等建立KPI，来检视作业品质与效率，每年公司分配年度预算时，还能依此进行成本效益分析。

　　除了对内服务外，台湾硕网IT为确保业务单位能够确实执行对外服务流程，还提供自动警示机制，让各单位检视其不足之处，并加以弥补。例如，每个月台湾硕网会寄帐单给客户，在寄出的前一周，帐务系统会自动发送提醒机制（Reminder）给相关单位，说明有哪些业务单位的人员需要执行哪些步骤，或再次检查和确认帐单内容，来减少业务单位的人为疏失。

　　在稳定度方面，台湾硕网建置24小时持续运作的网路营运中心，负责监控所有的线上服务，并针对不同的异场☆况制定紧急应变程序。一旦侦测到系统异常的状况，网路营运中心系统会自动发送电子邮件通知相关的业务负责人，请该负责人尽速解决该异场☆况。

　　兼顾标准与弹性，确保IT品质和创新

　　而导入速度是指，台湾硕网IT支援业务与导入新技术的效率。以内部服务而言，去年台湾硕网帐务系统的帐单资料量随着会员数增加而不断成长，影响后续会计出帐的时间，加上已上市上柜的日本So-net母公司要求台湾硕网分公司以更短的时间交出会计出帐资料，使台湾硕网一并升级Oracle资料库和帐务系统。杨凯雄表示，帐务系统升级之后，除了新增不少管理工具，加快管理效率之外，还使系统运作效能提升了40%，提升IT支援业务的效率。

　　至于对外服务，由于ISP和ICP业者的加值服务不断推陈出新，IT导入新技术的速度必须跟上业务的发展趋势。杨凯雄表示，IT能够快速导入的关键在于兼顾标准流程与创新活力。以标准专案开发流程为基础，以确保开发效率和品质，同时，IT也不断汲取新技术，提出创新的设计概念。

　　一开始业务单位提出开发专案，IT透过访谈了解营运需求，再确认逻辑、流程、资料栏位等细项，讨论出IT架构和开发方式。最后，依据业务内容的缓急程度列出工作分解结构（Work Breakdown Structure）计画，包括工作项目排序、与专案有关的人员、测试作业、前端业务必须配合的作业程序等。

　　IT部门再将调整过后的专案计画回覆给业务单位，让业务单位及早规画各项工作项目的执行阶段。杨凯雄表示，这些开发流程是从台湾硕网自成立以来，持续累积并不断修改而成的经验，借由这些流程确保开发作业的效率和品质。

　　针对不在流程内的特殊状况，台湾硕网的IT部门还自行建置一套知识管理平台，将IT部门过往执行不同专案时所遭遇的特殊状况，记录在该平台当中，包括特殊状况的发生原由、问题和处理方式等。杨凯雄表示，这些知识管理平台内的记录可作为日后的专案记录文件，或是新进IT人员教育训练的教材。

　　虽然IT可以依循固定的流程来执行专案开发，但杨凯雄表示，台湾硕网IT人员不会总是等业务单位提出需求才着手开发，而是站在业务单位前，如同天线一般，随时接收新知，并设想新知与业务的关联何在，主动向业务单位提出新技术与设计概念。

　　台湾硕网IT人员的提案原则在于，不单从IT角度，还能以业务的角度提案。举例来说，台湾硕网IT以自己的收帐需求为发想来源，进而提供金流闸道平台给其IDC客户。该服务与台湾ISP业者或金融业者合作，提供其IDC客户金流闸道平台，包括台湾多种小额付费、ATM、便利商店付费、信用卡等，让IDC客户规画更多元的收费机制。[page]　　采平行管理，激发IT人员提案创意

　　杨凯雄表示，由于台湾硕网采行开放的办公环境，让IT人员随时讨论新技术和设计概念，激发IT的创造性和主动性，这也说明了IT人员必须抱持着热爱学习的重要特质。“对IT人员来说，你不进步，就等于在退步。”杨凯雄说。因此，你常会看到台湾硕网IT人员在会议室里讨论一些新技术，好比说，如何将iPhone或Facebook设计介面融入台湾硕网的网页等，或是为电子邮件服务增设贴心小精灵、黑名单等功能。

　　另外，杨凯雄秉持的平行管理方式，也带动了台湾硕网IT部门主动追求创新的风气。在杨凯雄上任CIO之后，推出不少新的加值服务网站，包括线上游戏点数贩售网站、PostPet宠物电子邮件、影音加值服务、手机图铃下载网站、虚拟主机与主机租赁服务等。

　　年龄不到40岁的杨凯雄并不认为CIO的头衔不同于其他IT人员，反倒是，他认定一个IT团队应以平行交流的方式沟通，无论负责的工作内容有何不同，都同样在追求整间公司的发展和进步，不必刻意画分上下层阶级制度。

　　杨凯雄表示，尤其IT产业的CIO时常要面临大规模的趋势变化，随时要掌握最新的趋势，并加以判断值不值得对此采取行动。因此，CIO应随时保持开放的心态，让IT团队当中的每位成员都成为CIO的学习对象。

　　不过，CIO更重要的使命，也就是与其他IT人员的差异之处在于，担任IT与业务单位之间的沟通桥梁。“一个好的IT主管除了管理IT部门之外，还必须让其他业务单位了解并支援IT部门执行的计画。”杨凯雄说。

　　例如，2009年台湾硕网获得中华电信30%的资金挹注，双方成为重要合作夥伴。当年底，台湾硕网还将机房搬到中华电信IDC机房，利用中华电信线路来提供网路频宽。

　　为了确保IDC客户在机房搬迁过程中，能够随时保持连线，使IT服务不中断，事前台湾硕网IT部门花了将近4个月的时间规画网路、线路和所有机器设备的搬迁计画，正式开始搬迁机房时，则花了长达1个月的时间，每天从清晨2点工作到晚上6至7点，杨凯雄会随时跟在执行搬迁的IT人员旁边，了解当下的执行进度和所遭遇的问题。

　　杨凯雄表示，万一IT人员在机房搬迁的过程中遭遇突发状况，如系统中断连线，可以即时向杨凯雄报告造成这种状况的原因、各种解决方式，以及不同解决方式可能造成的不同后果，让杨凯雄立即做出决策，并通知相关业务单位进行紧急处理措施，来支援IT部门，以减缓突发状况所造成的损失。

　　自从机房搬迁之后，台湾硕网也陆续升级多套系统和网路设备。并且，自去年开始，台湾硕网着手导入虚拟化技术，打造公司内部的私有云，今年预计将所有的线上服务转移到虚拟化平台，包括电子邮件、影音加值服务等。

　　杨凯雄表示，一开始导入虚拟化技术时，台湾硕网先评估机柜空间、处理器和记忆体容量，先行导入会员系统和加值服务系统，并且按照各种线上服务的流量多寡，来分配虚拟机器的数量，流量越大的服务分配到越多台虚拟机器，如果服务流量有所增减，还可以透过虚拟化平台来动态调整虚拟机器的数量。台湾硕网导入虚拟化技术后，对机柜空间、电力和设备数量而言，共节省了70%至80%的资源，并增进IT人员的管理效率。未来，台湾硕网也会将此私有云服务向外推广给IDC客户。
 

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